職海浮沉（十一）內部遊說再難都得設法如願

文化差異影響重大

洋公司的做法和本土企業是有很基本的差異。說白話一點，洋人系統的做事方式比較偏重在功能性，沒有那麼尊卑或是親疏遠近的顧忌。職務功能和職掌範圍必須最大程度的契合，才不會產生灰色地帶，造成權責混淆的狀態。否則，可能會導致人事組織的失能，功能不彰。

認知不同做法自然不同

從集團的角度來看，分支機構是完全貼近市場，而且是遠離母公司的遙遠異國場域。因此，策略的制定和執行，自然會受到文化和認知差異的影響。打個比方；單就文化差異來看，洋同事在下班時間小聚喝啤酒，難免會口角，爭執，也經常爭得面紅耳赤。可是，隔一天上班，大家就恢復了同事間平常的互動關係，前一晚的爭拗好像從來沒發生過一樣。反觀東方文化，若是這樣的事情發生，恐怕關係人會一直互相仇視下去，甚至發展成更大的摩擦也說不定。這就是所謂的文化差異。

理性和務實，知易行難

類似的情況；把所謂的變動或爭執放到生意的場合，西方人面對變動時，一般也比較冷靜，務實。他們多數面對這種情況時，心態上比較會像在大海航行的船長一樣，既然碰上低氣壓和緊接而來的暴風雨，如果避免不了，只好盡早改變航道來因應。再舉個戀愛方面的例子，洋戀人或夫妻若走到愛情盡頭時，最大可能的選擇應該是平和分手，互相祝福。同樣的事例若發生在東方文化圈裡，我想分手這檔事的發展，應該會比在洋人世界複雜許多才對。

定型的差異更有必要事先磨合

洋人的相對比較理性思維和務實的觀點，對我而言就是不小的文化差異性，這種差異性在政策討論時；已經常常出現意見上的分歧，我必須要花很多時間解釋，進行說服。難的地方是，我們是在討論現狀，在研究未來的佈局發展，我又為什麼那麼確定他們的方法不甚妥當，而我的意見就是對的呢？這就是前面提到“安內”居於首位的重要的原因。

任務執行者有責任指明潛在利害得失，尋求理解認知

回頭看一下前面所提的職務的功能性，就是說；主其事的人必須對自身的任務有清楚與堅定的認識。這個就是我當時的心理基礎，我告訴公司有關的幕僚人士，說明我對這個生意擴充目標的執行有堅強的信心。同時，我對現存多年經銷商的貢獻也是高度肯定的，相信先前負責的經理也會贊同我這個認定。儘管如此，若原經銷商意識到他們的利益很快會受到危害時，相信他們對我方造成的利益傷害恐怕是難以預估的。在這個正負面可能性夾雜的狀態下，我當時還是持開放心態，歡迎進行辯論。而且委婉表示，若未能取得共識，就不宜急著公開執行全新的策略。

政策是有其延續性的，變革執行前的前後期狀況審視有承先啟後的效用

這個步驟算是讓前後任市場負責人有個承先啟後的對話，希望對一個重大政策的轉彎有個再思考的機會，避免一頭熱的過度樂觀現象。對我而言，這個程序若被忽略或是跳過，可能的後果；一則醞釀一個政策敗筆的開始，二來，讓我這政策執行者註定失敗的命運。

思路的整理自身須有腹案做基礎

這樣的過程我自然會被問到如何開展任務的執行？思路上我自己很清楚，我須要至少一至兩年的過渡期。我須盡可能給原經銷商更大的園地，讓他們證明自己有能力跟我方共創更遠大的利益（他們通常不會那麼天真跟進，但我方必須釋放這樣的誠意）。

想好最糟的情況(The Worst Scenario )

此外，我也須想好若溝通無效，或原經銷商對於懷柔方案未能達標時，我的預案有哪些？仔細想好，不得不的做法。另外，唯一確定的是，改變勢必帶來陣痛，對這盤生意的所有關係人都是。另一個更明確的事實是，整件事的成敗，最終當然是惟我是問，別無他人。因此，這麼複雜的政策思路整理；別人可以等閒視之，唯有我不行。

權責空間必須自己爭取

改變可以是Revolution （革命）也可以是Evolution（進化）, 而我選擇的是後者，採用辛苦灌溉的“進化法”，這個也是所有專業經理人都會面對的一個抉擇。是對是錯，快則；幾個月就看得見，慢則，一兩年後才會知曉。但是，能給我證明自己的空間和時間的取得；不會是天上掉下來，而是必須自己設法爭取。也就是說，這件內部的遊說工作再難；都須盡全力去達成的。