因處理不法侵害事務已經有過好一段時間，關於法規、制度的想法，已經在整理在前面的章節，可以作為參考。這一個章節，主要處理的是對於承辦這個業務的人，關於這個預防疑似不法侵害業務所抱持著的一些想法上的整理。
對著申訴人及被申訴人工作
剛開始做職場不法侵害預防工作的時候，很容易會對於申訴人所申訴的內容，有過多的傾斜。對於申訴人所表達的意見和看法，在還不清楚全貌的時候，通常會表示過於認同。但問過另外一個事件當事人後，常常會得到完全不一樣的答案。因此，對於避免太快掉進去單一觀點的偏誤之中，確實按照程序理解雙方意見，其實還是很重要的。一部分的工作目標，是在消除紛爭
經常有些問題，是不屬於現行預防職場不法侵害定義範圍的事件。例如，IG、臉書上面的互動衝突，這些不是雇主要求對方發言，發言的時間也不是受雇主指揮監督的時間（也就是，個人的下班時間）。在這個狀況下，就算是對方來進行申訴，其實能做的也很有限。框架內其實對於這個問題並沒有解答，依者對著法規和程序工作也不會有答案。如果真的不是什麼太過嚴重的衝突或造成太過惡劣的不利影響，釐清和消除紛爭，才是這題最重要的作法。怎麼樣雙方可以接受？如果不是到中央單位，轉回去由作業單位的主管給予安撫和協助，會不會更為有效降低衝突的激烈程度，讓這件事情可以化解開來。有很多工作的時間，是得要思考如何消除紛爭。
但如果認爲自己能夠消除完所有的紛爭，這就是對這個工作有著不合理的期待。就算是一個嚴重程度很低的申訴案，紛爭也不見得能平息；更何況是真實發生在職場環境中、並且有具體攻擊行為和具體受損的案例，紛爭就會更難搞定。一開始對著這些案件工作的時，會對自己能所擔任的這個角色有所期待：希望認真去做調查，並且形成一個客觀而中立的判斷，讓所有人都能夠接受的決定。但久了就會知道這個幾乎不可能。這個角色有點像是法官：大家都認為司法不可信，告人的認為過輕，被告認為過重，但是這個背景因素很可能是大家都從自己的觀點評估。經常沒有那種申訴人與被申訴人都同意的處理方式，不滿意處理、希望再度進行申訴，找勞檢員來檢查、進行勞資爭議調解、或是直接上法院提告，這些才是常態。
對於每一個案件盡量公平的工作，不要期待每個人都能滿意結果，這個才是比較接近實務工作上的客觀樣態。但個案其實只反映了我們關心的一部分，更多的期待是對於組織的工作。
對著組織工作
員工協助方案（Employee Assistant Program, EAP）有著雙客戶的特性：對著個案工作，以及對著組織工作。相較於個案，再怎麼消除紛爭就是影響兩位當事人，對著組織工作才是這個角色最值得持續及重視的原因。
核心的業務
人力資源相關的角色有很多不同種類的業務，但處理申訴案，其實是非常核心的工作。相較於薪水、考核、差假、出勤管制等，有些人資例行性但重要的業務可以交由外部資訊系統或是第三方廠商協助處理，這一類的工作涉及同仁對於組織安全現況的反映，需要能夠做出決定的人在這裡支持這個方案的推動。也因此，同仁對於職場不法侵害的相關通報，如果沒有給予高度的承諾與重視，其實幾乎可以說是不太可能成功。這不是可以替代或是層級很低的工作，這是組織需要對於自己所需營造的環境的自我檢視工程。
權力的給予與收回是核心的要旨
在前面我們已經提過：職場不法侵害最常見的樣態，是來自於權力的不當使用。這個權力，鮮少是基於自然人生理特質（如特別高或特別壯碩）而產生的攻擊樣態，經常是組織在職權上所給予的。因此，對權力的賦予的思考，以及如何形成對權力的檢視與限制，才是預防職場不法侵害的思考核心。
在預防的作為中，勞動部所頒布的指引裡，有一個〈職場不法侵害行為自主檢核表—主管層級〉。這個文件有一些可以討論的點：
- 指引裡面要求主管要看過這個表，但其實沒有說明頻率。多久需要檢視一次，什麼時候要檢視，其實都有很多討論的空間。同仁第一次晉升主管的時候看這個表，可能是一個可以考慮的時間點，但鮮少有主管一晉升變成主管職就開始霸凌別人。真正要開始霸凌別人，都是在一個組織裡面獲得一個很穩定的角色之後才開始。也因此，更好的安排，應該是發給那些已經當主管很久的人。
- 雖然這是勞動部的官方指引，但是行為取樣其實過於抽象。這個反應在實務上的操作：多數主管自己看完之後，都會覺得沒有，沒有勾選半個，就交回來。有勾選的，都是因為誤會。但如果拿著這個表單給部屬評估，部屬卻很常勾了一堆。這個角色上的差異會導致該量表在自評與他評之間產生極大的落差。我認為部屬的意見在評估才是有效的評估，才有辦法釐清處不當利用權力的風險危害出現在哪裡。
也因著上面這些思考，其實主管的例行性角色的評估本身，就應該納入職場不法侵害的一些評估指標。這個指標本身關心的是使用權力的方式，當指標顯現出不滿意時，組織就應該有機會來對著這個主管工作，我們才有機會真正減少發生職場不法侵害的機會。
有效的來建構組織的規則與制度，才是真正能夠預防未來再持續發生的重要原因。
