併購一盤生意，除了大集團有可能的“惡意併購”以外，一般都是圖一個成熟生意平台，來遂行更遠大的投資計畫。我手邊的這一攤就是希望通過併購；取得穩定的基礎，進一步轉型，再做後續的生意發展。
我其實是分幾個步驟在進行接手經營的計畫，首先，是人力資源的議題。再來是營運平台和生意流程，最後才是產品配套和生意發展。
第一階段--穩住人力資源，建構經營團隊對於人力資源的整建，是有不同的做法的。考慮客觀的條件，我不採用革命性 (Revolutionary)的汰舊換新手法。 這手法比較激烈、有效，不過； 很容易引發人事的動盪。對於大型跨國集團來說，是可行的，也通常會被採用。因為，接管的步驟明快、有效率，對於融合進入集團文化的計畫，時間軸比較可控。
相對於我的情況，是有很大的不同的。我是光棍司令，一人獨撐，沒有資源做大幅度換血，也沒有犯錯的空間。因此，我的方法是進化性 (Evolutionary)的策略，是留用原班人馬，先做結構性的微調。等到摸清楚主要成員的特質和潛力之後，再做結構性的重建。過渡時間，預估大約是一年左右。
第二階段--整合各重要生意面向，串聯起價值鏈 (Value Chains)
在不更換經營團隊的情況下，對我個人而言，整個生意的脈動會維持在不透明的狀態，儘管有關財務和業務的報表一個都不會少。但是，那些數字和資訊呈現在報表的瞬間，已經成了歷史數據了。
再說，它能夠說明的也是某幾個星期，或是某一個月的營運結果。要看出生意上升或是下降的趨勢；沒有兩個季度以上是看不出來的。
這樣的“時間延遲”，以我的專業本能，是無法忍受的。但是，客觀的事實是；團隊成員分散達方圓數千公里的紐澳兩國市場，想問個問題，都不知要從何問起。
我因此在過渡性管理團隊起跑的同時，開始分階段進行‘’企業資源能見度‘’ (Visibility of the enterprise resources) 的建構。所謂的資源，分別是；金流，物流，內部資訊流，外部訊息流。這些都是極具價值的有形和無形資產。而且，呈現多維度的價值鏈結，環環相扣。
換句話說，我要把無形的生意脈動，把公司資源投入所換成的“勞力”和‘’心力‘’，轉成可以讀的資訊和數字，縱向匯集，橫向分享。這樣一來，我就很清楚看得到那些不同類別的價值鏈已經有效串起，同時在部門間流動。
如此，對我而言，就像捷運公司的中控中心那般，哪部車在哪；載客狀況如何？月台等候的客數，哪裡有故障得排除？不論是車班調度，密度調控或是問題解決，都是隨時可以辦得到的，也沒有必要問什麼了。
第三階段--強化產品配套，擴充生意發展
生意的擴充，勢必拉動更多資源的投入。動用新的資金，代表面對新的風險。所以，我為了生意的願景，啟動了這盤生意的併購。這是未來的展望，也是必然的後續工程。
如果我心中的生意模型 (Business Model)；是一棟前途看好的商業大樓的話，那麼前面第一階段的“人事”議題，第二階段的生意價值鏈的串聯，就是這棟大樓的基礎與結構工程。若這兩樣沒做好的話，所有的未來願景和展望皆罔然。
