組織任務
一、文化:能藉由改變個體之間的共識方式，帶來間接改變。
書中對於企業文化是取決於個人在規則與人際脈絡下的互動方式。期望高層管理者應該把焦點放在如何建構組織日常的人際互動上，並展現出紀律。
三種組織引導機制:正式機制→人際機制→文化機制
人力分配上改成組成專案團隊，避免因技能而裁員跟招募的無限循環。
建議:按專案來管理，而不是按職務來管理。「全職」不等於待在同一個部門，而是在不同專案中流動，是在需要他的專案之間「流動」。
組織重組：建立「全球事業服務」ＧＢＳ（Global Business Services），以便共享資訊科技與員工服務。ｅｘ：委外專案至別間公司，在自家公司把ＧＢＳ做例行公事跟專案無關的人力，轉移到這三間公司，再把ＧＢＳ剩下的組織變成所謂的[流向工作的組織]。少數做固定工作，大多數員工會被指派去做成效高又緊急的專案
三、部門:沒有策略，也是一種策略，幫公司加強競爭優勢的策略，就是最有效的策略。
目標顧客是誰? 如何制勝?
[如何定義問題]ex夏普：以奢華享受的定義，主要是以空間大小與建築及裝潢氣派，配上高規格的奉承服務。但夏普認為不只是與空間有關，還與客人獲得的款待品質有關，而這種服務是溫馨的、熱情的，讓客戶感到賓至如歸的貼心服務。
[判斷目標客戶及如何制勝]設計面試五次才錄用的面試流程，讓員工被錄用，往往是因為他們所展現的態度，而不是所擁有的經驗。
關鍵行動
四、計畫:主要是為了管理風險及適應風險，比較正確的模式是把策略制定視為「選擇目標與風險」
真正的策略是要提高成功的機率。
規則一、策略簡潔扼要:把心力集中在會影響營收決策者的關鍵選擇上。
規則二、策略不求完美:是提高賭注的勝算
規則三、邏輯要清楚:提高策略選擇的成功機率的方法是測試你的思考邏輯，並把策略邏輯寫下來檢視，並能夠據此做出必要性的調整。
你是否有掉進[規劃舒適圈]？(以下是沒有掉入的情況)
**你有做企業策略小組，但規模很小。
**除了利潤，最重要的績效衡量標準是顧客滿意度與市占率。
**策略是由事業部門的高階管理者負責提交給董事會。
**董事要求詳細說明策略涉及的風險，才會批准策略。
五、執行: 「策略」、「執行」沒有區別，兩者都是在不確定、受限及競爭下做選擇 [層層做出更好的選擇]-高層賦予下屬全力，讓他們是遇到的情況，運用最佳判斷來做選擇。
1.向下屬解釋已經做出的選擇及其理由:了解有所選擇不受人為的限制
2.清楚確認下層的選擇:確保這個流程像是整個組織一起做出來的，而不是放任他們盲目做決策
3.必要時協助下層做選擇:上司應該真誠地表達出協助的意願
4.根據下層的意見回饋，檢討及修改選擇
十一、人才:把每一位有才華的員工都視為擁有獨特需求與願望的個體，才是吸引及留住員工的關鍵。
留住明星員工:讓他們感覺很特別，但不讓他們掌權。
1.不要漠視他們的想法
2.不要阻礙他們發展
3.不要錯過讚揚他們的機會
十二、創新:「給創新機會」的介入設計與「創造出創新的東西」一樣重要。
十三、資本投資：在資產從流動資本轉變為固定資本後，就應該馬上看他的價值，並根據那個定著價值來計算報酬。
資本真相:對資產的任何投資，都會形成對未來將創造價值或破壞價值的預期，而這應該會立即反映在資本的價值上。
十四、併購：收購的主要目標，應該是收購對象提供更多價值，而不是讓收購者從收購對象獲得更多價值。
以更聰明的方式提供成長資金
1.收購小公司，為他們提供資金
2.促使分散型產業整合起來，以追求規模經濟。(私募股權公司喜歡用)
**提供更好的管理監督。策略指引、組織與流程紀律
**轉移有價值的技能。直接轉移特定技術、資產或能力，藉此大幅改善收購對象的績效。
**分享有價值的能力或資產開放讓他使用。這種「付出」形式要成功，仰賴的是了解背後的策略動態，以及確保分享真的發生。
