上一篇文章說到,一個完整的職級等系統在處理三件事情的關係:能力、權責與報酬。這一篇我會簡單介紹,如何用四個階段、兩種不同的方式,將這三者給連結起來。
職級等系統系統需要在能力、權責、報酬當中,選出一個作為主軸,建立主要框架,並將另外兩者與其對齊。這個主要框架需要整間公司統一,才能夠讓後續的管理、應用更加順暢,並成為一間公司中,描述人才的共通語言。
能力、權責、報酬,究竟該選哪一個作為主軸?這個問題沒有標準答案。制定職級等系統的負責人應該密切與企業領導人密切溝通,根據企業文化、所處產業、未來人才方向等因素做出選擇。
選出主軸之後,便可以與將這個主軸進行縱向切分,將連續光譜劃分為不同的「階段」。 這些可以用數字、英文字母或代號表示。我的建議是盡量使用中性、不具描述性質的表示方法,避免使用「資深」、「初級」或是「主任」等常用來描述的詞,以免在後續的階段造成混淆與誤導。因為不同職能、不同人之間,對於這些詞會的理解都不會一樣,十個人可能會有十一種對於「資深」的定義——職級等系統很重要的一個目的,就是避免不同的定義造成溝通困難。
這個題目同樣沒有標準答案,但整體而言,體制越趨近新創、職務彈性越大的公司,切的階段會比較少;體制越完備、職務彈性越小的公司,切的階段會相對多一些。
在後續的階段之中,也非常有可能針對切分的結果再做增減。
(圖中內容僅供參考)
如同上圖所示,根據選擇的主軸、切分的階段,將這個主軸的每一個階段進行定義。在定義時需要確保這個定義能夠被套用到公司中的所有部門。 此外,也建議能夠涵蓋公司自上而下的所有層級、中間不要有斷層。對於單一職能而言,可能無可避免地會有「門檻」或是「天花板」存在,這將在下一個階段處理;但對於公司整體而言,至少在「專業」和「專業管理」的這個階層之內,大多數團隊都不希望有天花板和門檻在。
在完成縱向切分後和定義後,下一步再引入比較具體的描述性語言。舉例來說,團隊制定了某個層級的定義如下(以權責為主軸為範例):
承接來自不同單位的需求,負責規劃執行計畫、與其他職能進行溝通、帶領或監督同職能者按照執行計畫完成需求,並且確保交付品質。
根據這個定義當中的需求廣度與深度、計畫規模、受帶領者者的數量,結合組織文化和業界慣用語言,這個層級的人常被稱呼為「Supervisor」,企業便以此作為這個階段的代稱。
事實上,第一階段的步驟甚至可以被簡化(雖然不建議)為:直接將常用的職稱從高到低排列,並為每個職稱寫出對應的描述。然而,我認為職級等系統應從組織需求和文化出發。簡單的做法可能導致局限——當我們直接提到「Supervisor」時,可能會聯想到某些形象和描述。如果這些形象與組織需求不符,將會產生嚴重問題。
Top-Down方法是指各職能部門按照全公司的框架,使用該職能慣用的語言,根據公司需要的能力(以能力為主軸)、工作內容(以權責為主軸)或薪資結構(以報酬為主軸),描述每個階段的元素。
在使用Top-Down的方法時,要注意幾件事情:
這個方法相較起來,適合較需要工作彈性或變化、或是體制還沒那麼完整(尤其指工作說明書)的公司。
當公司已經有完整的工作說明書(職務內容敘述)時,便可以採用這個方法。直接將職務內容(能力、權責、報酬),依照框架的主軸元素進行比對,並且一一歸入框架。
這個方法需要已經對於每個職務內容都已經有所定義,因此比較適用於體制較完備的公司。尤其當一間公司能夠進行成熟的職務分析(Job Analysis)、工作分析(Task Analysis)和職位評價(Job Evaluation)時,都是非常好的Bottom-Up實踐方法。
另外,當使用Bottom-Up的方法建立職級等系統時,還有一個隱藏的好處:能夠進一步檢視每一個職能的完整性——與Top-Down的方法一致:不用頂天、不用立地,但是中間盡量避免斷層(如果發現斷層,則考慮在架構中補上)。
備註:所謂的「中間要連續」的原則,只是針對「職級等框架」而言;不代表在建立團隊時,每一個層級都要有相對應的職位需求(或人才)。
到了這個階段,每個專業的職級等系統應該已經初具雛形。接下來,就是按到選定的主軸、和其他兩者的關係,完成完整的職級等系統。
依序思考:
如同在上一篇文章所述的原則:「能力」與「薪資」並沒有直接關係,而是由「權責」影響兩者。
因此在思考上述這兩個問題時,「不要直接用能力對應報酬」。原因在於,從公司的角度來看,可能會出現「員工的交付成果與員工成本不等價」的情況——員工進入到一間公司後,其實他的工作大多無法發揮他的100%能力。 事實上,我們做的事情,大多都是在「員工本身具備的能力」和「公司需要員工具備的能力」之間取交集,並尋求最大化這個交集的可能性。
關於這個概念,我未來或許會再撰寫一篇文章來聊聊。
分開思考:
權責位在這三個元素的中間位置。因此在討論上述兩個問題時,盡量不要讓兩者互相影響。
需要注意的事情是,如果公司決定以權責為主軸制定職級等系統,此時定義的「能力」僅供參考。在將職級等系統推行到所有員工時,「能力」只是作為快速對應或篩選的工具,實際還是要以權責為主。
依序思考:
上篇文章有說道,會選擇以「薪資」為主軸建立職級等系統的,大多都是體制較完備、交付物明確的企業。因此,以薪資為主軸會更像是一場交易:公司付出多少錢、希望得到明確的成果。 這個「成果」,指的就是權責。 同樣的,在實施職級等系統時,「能力」只是作為快速對應、篩選的工具。
職級等系統並非一勞永逸的制度,它會隨著市場狀況、企業策略等因素不斷更新和迭代。一套好的職級等系統,能夠反映企業當前的人才策略,並將「人才策略」與「員工」連結起來。
人資主管、HR COE或HRBP在完善和溝通人才策略的過程中,也需要檢視職級等系統的狀況,確保管理者、員工和制度之間不會產生落差。
我在CMoney建立職級等系統的過程當中,與幾乎所有部門主管都有非常深入的溝通,從2022年中基本完成雛形到現在(文章最初寫於2023年底),不論是主要框架、各專業主軸內容,還是兩者對應元素,都經歷了無數次的調整。有的是方向或策略改變,也有的是當時未處理完善的地方。
職級等系統可以成為一間公司人才制度的基石。當它足夠穩固,人力資源的各項功能就會更加清晰。然而,再穩固的基石,也會隨著時間逐漸鬆動;基石之上的各種建設也會隨著公司發展越來越多。我們需要做的,就是在一開始盡可能讓它穩固,並隨著時間適時完善和修正,讓這套制度能夠支撐公司的發展。
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