上一篇文章說到，一個完整的職級等系統在處理三件事情的關係：能力、權責與報酬。這一篇我會簡單介紹，如何用四個階段、兩種不同的方式，將這三者給連結起來。
第一階段：建立主要框架
職級等系統系統需要在能力、權責、報酬當中，選出一個作為主軸，建立主要框架，並將另外兩者與其對齊。這個主要框架需要整間公司統一，才能夠讓後續的管理、應用更加順暢，並成為一間公司中，描述人才的共通語言。
選出主軸
能力、權責、報酬，究竟該選哪一個作為主軸？這個問題沒有標準答案。制定職級等系統的負責人應該密切與企業領導人密切溝通，根據企業文化、所處產業、未來人才方向等因素做出選擇。
進行縱向切分與定義
選出主軸之後，便可以與將這個主軸進行縱向切分，將連續光譜劃分為不同的「階段」。 這些可以用數字、英文字母或代號表示。我的建議是盡量使用中性、不具描述性質的表示方法，避免使用「資深」、「初級」或是「主任」等常用來描述的詞，以免在後續的階段造成混淆與誤導。因為不同職能、不同人之間，對於這些詞會的理解都不會一樣，十個人可能會有十一種對於「資深」的定義——職級等系統很重要的一個目的，就是避免不同的定義造成溝通困難。
應該要切幾個階段？
這個題目同樣沒有標準答案，但整體而言，體制越趨近新創、職務彈性越大的公司，切的階段會比較少；體制越完備、職務彈性越小的公司，切的階段會相對多一些。
在後續的階段之中，也非常有可能針對切分的結果再做增減。
根據切分的結果進行定義
（圖中內容僅供參考）
如同上圖所示，根據選擇的主軸、切分的階段，將這個主軸的每一個階段進行定義。在定義時需要確保這個定義能夠被套用到公司中的所有部門。 此外，也建議能夠涵蓋公司自上而下的所有層級、中間不要有斷層。對於單一職能而言，可能無可避免地會有「門檻」或是「天花板」存在，這將在下一個階段處理；但對於公司整體而言，至少在「專業」和「專業管理」的這個階層之內，大多數團隊都不希望有天花板和門檻在。
針對縱向切分的內容，形成共通語言與共識
在完成縱向切分後和定義後，下一步再引入比較具體的描述性語言。舉例來說，團隊制定了某個層級的定義如下（以權責為主軸為範例）：
承接來自不同單位的需求，負責規劃執行計畫、與其他職能進行溝通、帶領或監督同職能者按照執行計畫完成需求，並且確保交付品質。
根據這個定義當中的需求廣度與深度、計畫規模、受帶領者者的數量，結合組織文化和業界慣用語言，這個層級的人常被稱呼為「Supervisor」，企業便以此作為這個階段的代稱。
事實上，第一階段的步驟甚至可以被簡化（雖然不建議）為：直接將常用的職稱從高到低排列，並為每個職稱寫出對應的描述。然而，我認為職級等系統應從組織需求和文化出發。簡單的做法可能導致局限——當我們直接提到「Supervisor」時，可能會聯想到某些形象和描述。如果這些形象與組織需求不符，將會產生嚴重問題。
第二階段：利用適合的方法建立職能職級等系統
Top-Down 各部門依照框架建立職級等系統
Top-Down方法是指各職能部門按照全公司的框架，使用該職能慣用的語言，根據公司需要的能力（以能力為主軸）、工作內容（以權責為主軸）或薪資結構（以報酬為主軸），描述每個階段的元素。
在使用Top-Down的方法時，要注意幾件事情：
- 不用頂天：指的是某個部門的最高階段，不一定需要是整間公司的最高階段，如同範例A中的部門。
- 不用立地：就如同B部門，最低階段不一定是整間公司的最低階段，職能的起點和晉升程度由公司需求決定
- 中間要連續：為了職涯的完整性著想。當部門中個夥伴看到自己所屬的職涯有斷層時，很容易有各式各樣的想像：「所以無論如何我走不到上面那個階段？」「是不是上面那個階段太過困難？」
這個方法相較起來，適合較需要工作彈性或變化、或是體制還沒那麼完整（尤其指工作說明書）的公司。
- 優點：可以作為該職能的職涯路徑、同職級等間具有彈性與變化空間
- 缺點：描述難以完整或具體反應實際（以能力或權責作為主軸時）
Bottom-Up 既有職務內容歸入框架
當公司已經有完整的工作說明書（職務內容敘述）時，便可以採用這個方法。直接將職務內容（能力、權責、報酬），依照框架的主軸元素進行比對，並且一一歸入框架。
這個方法需要已經對於每個職務內容都已經有所定義，因此比較適用於體制較完備的公司。尤其當一間公司能夠進行成熟的職務分析（Job Analysis）、工作分析（Task Analysis）和職位評價（Job Evaluation）時，都是非常好的Bottom-Up實踐方法。
另外，當使用Bottom-Up的方法建立職級等系統時，還有一個隱藏的好處：能夠進一步檢視每一個職能的完整性——與Top-Down的方法一致：不用頂天、不用立地，但是中間盡量避免斷層（如果發現斷層，則考慮在架構中補上）。
- 優點：製作簡單、溝通成本較低（工作說明書已經完成大半溝通）、完整具體反應現實。
- 缺點：彈性較低、變化空間較小。
備註：所謂的「中間要連續」的原則，只是針對「職級等框架」而言；不代表在建立團隊時，每一個層級都要有相對應的職位需求（或人才）。
第三階段：依照專業（部門）對應其他元素
到了這個階段，每個專業的職級等系統應該已經初具雛形。接下來，就是按到選定的主軸、和其他兩者的關係，完成完整的職級等系統。
以能力為主軸
依序思考：
- 具備這些能力（職能）的人進到公司來，預計可能會讓他負擔什麼樣子的權責？
- 這樣的權責，應該給予什麼樣的報酬？
如同在上一篇文章所述的原則：「能力」與「薪資」並沒有直接關係，而是由「權責」影響兩者。
因此在思考上述這兩個問題時，「不要直接用能力對應報酬」。原因在於，從公司的角度來看，可能會出現「員工的交付成果與員工成本不等價」的情況——員工進入到一間公司後，其實他的工作大多無法發揮他的100％能力。 事實上，我們做的事情，大多都是在「員工本身具備的能力」和「公司需要員工具備的能力」之間取交集，並尋求最大化這個交集的可能性。
關於這個概念，我未來或許會再撰寫一篇文章來聊聊。
以權責為主軸
分開思考：
- 這個權責需要有哪些能力才能夠勝任？
- 這個權責值得多少的報酬？
權責位在這三個元素的中間位置。因此在討論上述兩個問題時，盡量不要讓兩者互相影響。
需要注意的事情是，如果公司決定以權責為主軸制定職級等系統，此時定義的「能力」僅供參考。在將職級等系統推行到所有員工時，「能力」只是作為快速對應或篩選的工具，實際還是要以權責為主。
以薪資為主軸
依序思考：
- 拿這個錢的人，公司希望他交付什麼樣的成果？
- 要交付這些成果，需要什麼樣的能力？
上篇文章有說道，會選擇以「薪資」為主軸建立職級等系統的，大多都是體制較完備、交付物明確的企業。因此，以薪資為主軸會更像是一場交易：公司付出多少錢、希望得到明確的成果。 這個「成果」，指的就是權責。 同樣的，在實施職級等系統時，「能力」只是作為快速對應、篩選的工具。
第四階段：隨時使用兩種方法，調整、對齊與維護
職級等系統並非一勞永逸的制度，它會隨著市場狀況、企業策略等因素不斷更新和迭代。一套好的職級等系統，能夠反映企業當前的人才策略，並將「人才策略」與「員工」連結起來。
- 當新的職位出現時：可以採用Bottom-Up方法，將新職位納入職級等系統，藉此核定薪資，並確保薪資公平性。
- 當人才市場或公司方針出現變化時：需要考慮是否以Top-Down方式，修改整體職級等系統，確保公司的人才政策能滿足需求。
人資主管、HR COE或HRBP在完善和溝通人才策略的過程中，也需要檢視職級等系統的狀況，確保管理者、員工和制度之間不會產生落差。
小結
我在CMoney建立職級等系統的過程當中，與幾乎所有部門主管都有非常深入的溝通，從2022年中基本完成雛形到現在（文章最初寫於2023年底），不論是主要框架、各專業主軸內容，還是兩者對應元素，都經歷了無數次的調整。有的是方向或策略改變，也有的是當時未處理完善的地方。
職級等系統可以成為一間公司人才制度的基石。當它足夠穩固，人力資源的各項功能就會更加清晰。然而，再穩固的基石，也會隨著時間逐漸鬆動；基石之上的各種建設也會隨著公司發展越來越多。我們需要做的，就是在一開始盡可能讓它穩固，並隨著時間適時完善和修正，讓這套制度能夠支撐公司的發展。
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