職級等的道與術(四)：職級等與商業模式的關聯

在〈職級等的道與術〉的前三篇文章中，我們從定義與主軸、制定方式和與人資Function之間的關係來探討了職級等這個議題。而這一篇文章，我想要從商業模式的角度，來聊聊職級等和商業模式之間的關係。

商業模式九宮格，與商業模式分拆

商業模式九宮格，由商業模式中的九個要素組成，完整描述了一間企業的整體獲利模式。而在《獲利世代》這本書當中，也描述了「分拆（Unbundled）」商業模式，將企業的業務分成三類，每一項都有各自的文化、管理風格、競爭關係。

這三種類型有可能並存於一家公司之中，但最理想的狀況，是將它們「分拆」成不同的實體，以避免造成衝突、或是不情願的取捨。

• 基礎設施管理，以成本控制為主的商業模式：固定成本較高、彼此競爭以規模為主，強調標準化、可預測性、效率。
• 產品創新，強調獨特性與專業化：獨特的價值主張是關鍵、彼此競爭以人才為主。
• 顧客關係管理，盡可能滿足客戶多元需求：取得顧客成本高、彼此競爭是範疇/錢包佔有率，強調高度服務導向、顧客第一。

到了現在的企業發展，由於專業化分工越來越趨於明顯（不論是人還是企業），大多數企業也會有各自的側重或是發展方向；在特定的產業中，甚至由不同側重的公司組成上下游關係，形成從基礎設施到目標客層之間的整條供應鏈。

詳細歡迎閱讀《獲利世代》。

從商業模式，檢視與職級等的對應關係

由於這三種「分拆商業模式」各有不同的文化和競爭關係，因此這三者在形成內部風格時，理應會有顯著的差異。當我看到這個章節時，我也發現我可以從商業模式的的角度，回頭了解職級等的形成和著重點所在。

基礎設施管理 vs. 以薪資為主的職級等

在解釋這兩者時，先來回顧一個公式：

商業利益 = 營業收入 - 營業成本 - 營業費用

在以「基礎設施管理」為主的商業模式當中，由於價值主張固定（很多時候甚至單一）、目標客層明確且清晰，通常營業收入的變化潛力是相對較低的。而在商業利益要在最大化的前提之下，精準控制與降低營業成本、營業費用自然會是首要目標。

而規模化、標準化的經營模式，同時也會連帶的影響到管理文化——工作標準化、成果衡量具體化，職級等的最主要作用之一逐漸往「控制成本」——降低營業費用靠攏。

民生用品應該是將「規模化」與「標準化」最極致的例子。

• 民生用品的價值主張：提供穩定、廉價的oo產品（oo應該是一個具體的產品，例如….醬油）。
• 民生用品的目標客層：超級難以變化。（正常來看應該很難有「醬油需求量一年暴增50％」或是「找到新的醬油客群」的事情發生……）

在這樣子的公司當中，人才流動的重點就會是「薪資級距」——用盡可能剛好的人力成本完成既定的工作；在管理上，也會更容易出現「成果導向」的績效溝通模式，但相對的，人才發展可能就相對不太會被重視。

顧客關係管理 vs. 以能力為主的職級等

與前者相反，對於「顧客關係管理」為重的商業模式當中，雖然可能有明確的目標客層，但是幾乎沒有具體的價值主張——他們的價值主張依照客戶的需求而定。他們能夠滿足客戶的需求越多，那營業收入就會越高。也因此，他們的商業經營模式可能會逐漸演化成「盡可能以單一窗口滿足客戶需求」。

因此在這樣子的企業當中，「能力」則會變成最大的關鍵——客戶的需求很多，「我」要做的事情是當客戶提出一切需求時，都可以被「我」滿足。

我在一瞬間想到的例子，是著名的顧問公司麥肯錫：任何想得到的商業行為與管理行為，只要是「企業」有可能提出的需求，麥肯錫應該都能有解決方案。他們的「價值主張」並不會非常具體，而是當客戶提出、他們就想盡方法提出方案。

• 麥肯錫的價值主張：提供高層次的戰略諮詢建議。（但並不會說什麼層面的諮詢——他們的目標就是，什麼層面都可以）
• 麥肯錫的目標客層：所有有需要諮詢的企業。

在「以能力為主」的組織中，可能會明確的「能力模型」，要求員工具備各種專業或解決問題能力，以面對來自不同客戶的不同需求。

產品創新 vs. 以權責為主的職級等

「產品創新」的商業模式，則是前兩者之間處於平衡——他們大多會有一個領域作為主軸，在這個領域裡面尋找「目標客層」和「價值主張」的交互關係，並且試圖取得平衡。這樣子的公司，他們最常問的就是「我的客群在哪裡？他們有什麼需求？」

也因為基於一個領域，所以對於這樣子的公司而言「專業人才」就是關鍵。誠然，他們會依據不同的客層提出不同的價值主張，但是這些價值主張都會存在在同一個領域當中——這個「依照不同客層提出對應價值主張」的過程，就是所謂的「產品創新」。

而在「價值主張」相對具體、只是實現方法不同的情境下，落到管理上「權責」就相對容易被具體化——能力是手段、「我」因為權責足夠而獲得報酬；或者說，「我」能提供給公司的「價值主張」就是我的「權責」。

最直接的案例，與我們每個人生活都密切相關的Google：Google基於「軟體」、「雲端」、「數據」這個大領域，對於「企業」這個客層提出了企業協作工具（Google Workspace）和廣告投放（Google Ads）等價值主張；對於「個人」則提出了良好的雲端工具（雲端硬碟、生產力工具）、個人服務（搜尋、串流影音）等價值主張。

在以權責為主的公司當中，「以結果為導向」的管理模式可能會是最常見的——這個價值主張，到底能不能滿足目標客層的需求？專案制、矩陣式、扁平化之類的關鍵詞，會是容易被這些組織所提及的。

結語與一點小思考

我近期和一個HR朋友交流的內容——制度規劃時也必需具備BP思維：公司處於什麼樣的市場？競爭力的核心是什麼？在這個市場中，會呈現什麼樣子的文化與管理風格？「事業夥伴」的定義，不應該單單只是滿足商業上的需求，而是能夠要從整體商業模式出發，在滿足需求的同時，兼顧管理、企業組織與個人發展。

而當HR能夠有足夠的商業思維，才能更好的「在人與公司間搭建橋樑」。

CTA

如果你認同我的內容有所幫助，

歡迎在「方格子」或是「Linkedin」給我一個愛心or讚！

如果你認為我的內容可以幫助到更多人，

歡迎在各種管道進行分享！

如果你想要給我回饋或是有任何想法，

歡迎在「方格子」或是「Linkedin」留言告訴我！