績效的本質：在問責與育才之間找到平衡
在我剛接觸「績效」的時候，被MBO、KPI、OKR和360等各種五花八門的名詞亮花了眼，每一種都有各自的優缺點和適用的情境。這些都是「績效管理」或是「績效評估」的方法，但是「績效」的本質到底是什麼？
績效的本質，從一個簡單的公式談起
成果 = ( 效能 x 效率 ) x 環境變數
成果
成果是最終的工作成果，代表個人、團隊或組織在某一段時間內實際達到的目標，通常可以使用明確的指標來做衡量。
- 個人層面：銷售業績、完成專案數、顧客滿意……
- 團隊層面：團隊產值、協作成效……
- 組織層面：營收成長、市場佔有率……
從公式來看，成果並不只取決於單一因素，而是效能、效率和環境變數的綜合作用。
效能：做對的事情
在管理學上常講的「Do the right things」指的就是「效能」：設立正確的目標、用正確的方法做事。效能非常難被具體衡量，但如果效能不好，哪怕效率再好、外部環境再適合，最後仍然不會得到好的結果。
要達到好的效能，我認為有三個問題需要考量：
- 要達成的目標是？
- 做的事情，能不能達成這個目標？
- 達成這個目標後，有什麼負面影響？
效率：用對的方法做事
「Do the things right」我會翻譯為「用對的方法做事」比較好理解。效率要考量的層面不外乎就是三件事情：人、時間、錢。好的效率，就是用最適合的資源，產出最大化的結果。
在等式當中，效率會是一個大於0的數字，而且是可以超過100%的。但我認為效率和成果、付出的努力和反饋的效率，存在邊際效益遞減的現象——當付出的努力達到一定的臨界點之後，多付出的力不一定會完整反映在效率上、多出來的效率也不一定會完整反映在成果上。
環境變數：來自外界的影響力
在台灣的教育當中，「好好念書就可以考上好學校」是很理所當然的一句話。但大家或多或少都遇過「我念的卻沒考到、考到的都是我沒念的」或是「考試當天拉肚子」之類的事情……這就是所謂的環境變數。
「環境變數」的存在才是這個世界的日常。它注定是一個隨機值。
厲害的工作者們，固然可以做到讓環境變數部分可控，但那勢必會降低效率。而不管再付出多大的努力，總是有不可控的一部分。就像沒有人可以預料到金融海嘯的具體時間或是Covid-19會出現。
甚至在極端環境下，「環境變數」有可能是負值。也就是說，環境變數有可能讓好的效能、高的效率全部歸零，甚至讓成果是負的（白費資源卻沒有達到目標，那就是負的成果）。
行為：效能x效率
細心的夥伴應該發現，在描述這個公式的時候我將「效能x效率」用一個括號組合起來了——這兩者合在一起看，就是「行為」。也就是說，這個公式可以簡化為「成果 ＝ 行為 x 環境變數」。
對於企業而言，「績效」的作用是什麼？
績效的作用有百百種，但總歸可以用一條光譜來描述，光譜的一端是「問責」，另一段是「育才」。（這個概念出自哈佛商業評論：〈績效管理革命〉）
以「成果」為主的「問責」
「績效」概念的出現，可以追溯回美國在第一次世界大戰期間制定的制度，並且在很短的時間內就擴張到企業界之間。並且隨著商業對於「結果」的需求而越來越趨近成熟化——以「問責」為主要目的設定績效考核的公司，會有週延的目標考核機制，依照季度或年度檢視員工是否有達成設定的目標，讓員工能夠為自己的工作結果「負責」——根據這些「考核結果」進行後續行動，例如晉升、薪資調整、獎金發放。
環境變數的加入、以「行為」為主的「育才」
而到了這幾年，產業快速調整、工作變得複雜化，專業工作似乎越來越難以用單純的「數字」和「指標」來做衡量；在某些產業裡面，半年之前與之後，可能會有完全不一樣的目標——而目標什麼時候需要被改變，也是未知數。
而對於人才而言，「自我成長」的需求也正在逐漸高漲：「我不要你告訴我我做得好不好，而是要你告訴我怎麼做才可以做更好」。
在這種種原因之下，聚焦在「行為」的「育才」目的應運而生，OKR、360等目標設定或評核工具也被越來越多企業組織應用。
單純的問責，或是單純的育才，可行嗎？
只有問責，消耗戰或是不則手段
當企業只有問責，回歸一開始的公式，要問的問題就會是「環境變數」的影響有多大？
在現今這個時代，我相信所有企業都會面對或多或少的環境變數：產業變遷、技術迭代、經濟市場動盪、組織或目標調整……，員工的工作成不單單只是行為影響，要他們為成果負擔絕對的責任並不現實。而當企業將績效完全視為問責的工具，壓力就會不合理的轉嫁到員工個人身上，最終就是「習得無助感」的產生。
註：習得無助感是一個心理學現象，指個體因長期處於無法控制的負面情境中，逐漸失去改變現狀的動機與信心，即使後續有機會掌控局勢，仍選擇放棄嘗試。
如若撇開環境變數不談，「問責」文化的過度發揮則會讓企業變得短視：員工的工作目標並不是讓「工作做得更好」，而是讓「數字變得好看」。
我認為現在很多新聞就是這個案例——聳人聽聞的標題、斷章取義的報導內容，為得「奪人眼球」與「高觸及」的流量表現，但並不是「讓真相呈現在大家眼前」。
只有育才，沒有成果的溫室文化
另外一種極端，則是只有「育才」的狀況——員工獲得了學習與發展，但卻沒有標準與問責機制。
或許在這樣子的環境當中，員工會很多「學習」與「嘗試」，但是卻沒有目標——學習什麼才會才有「成效」？什麼樣的嘗試才算是成功？我認為這無異於對員工的另外一種內耗，「不知道怎麼做才是對的」。
與此同時，只有育才也會產生另外一種狀況——無法區分優秀員工與低績效員工。他們會獲得接近相同的待遇，哪怕努力程度不同卻獲得相似的結果（薪酬/獎金）。這樣的狀況一旦產生，終究會變成「劣幣驅除良幣」，讓優秀員工不再努力、或是流失。
關於問責和育才在歷史上的演變，在〈績效管理革命〉中有非常精彩的敘述，推薦閱讀！
關於問責與育才，兩者之間的平衡
問責與拿出成果，是來自商業的需求——企業需要在持續變動的環境當中拿出成果，才可以在市場上保有一席之地。而員工工作的產出成果也需要適當的被檢驗，才能夠讓員工有明確的方向並且減少不確定感。
育才與行為發展，是來自人才的需求——人才有繼續成長的動力以及對成就的渴望，厭惡自己被當工具或零件對待。而企業也需要對員工行為的檢視和支持，讓企業能夠長久經營、持續成長。
「環境變數」在無時無刻都發揮作用。我一直認為人資要能夠對於市場、商業邏輯有足夠了解，才能夠平衡問責與育才，「搭起公司與夥伴之間的橋樑」。
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