產品經理的跨部門溝通與談判：掌握利害關係人需求｜EP71
產品經理在排序開發優先順序時，會面臨哪些利害關係人？在決定需求要做與不做前，又會需要經歷什麼溝通談判？這篇想記錄我在不同產品團隊學到的「掌握籌碼、洞察動機、取得平衡」談判經驗。
一、產品經理的利害關係人
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產品經理在某些情境下，常被說是夾心餅乾，為什麼呢？通常產品經理的利害關係人有 2 大面向：需求方、開發方。
【需求方】針對產品會提各種需求的角色：
- 老闆 / 管理層：針對公司願景有可能提出隕石需求（不在原定安排的開發項目）。
- 業務經理：第一線銷售產品的團隊，針對潛在客戶的簽約壓力，當客戶提出「希望有 A 功能再簽約」時，業務也會提出向內需求。
- 客戶經理：第一線服務客戶的團隊，針對既有客戶的流失風險，也會遇到客戶說「為什麼別人有 B 功能，你們還沒有」。
- 專案經理：針對獨立專案的角色，會針對公司方向或內部運營，提出「為了加速公司開發品質，需要優化內部產品的 C 功能」。
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【開發方】實際開發產品的角色：
- 設計師：針對產品經理規劃的系統流程圖、使用者路徑，刻劃出 Prototype、Mockup。
- 前端工程師：針對設計師最終的介面，製作前台樣貌。
- 後端工程師：針對前端需要的資料源，提供 API 等資料庫串接。
- 測試工程師：針對上述所有路徑，撰寫測試案例。
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這 2 群利害關係人看似站在對立面，實則需要產品經理讓雙方處於合作狀態，共同協調出一套產品路線圖（Product Roadmap）。
產品經理的關鍵在於理解每個角色的訴求：客戶追求越快越好的時程，業務經理追求功能上線才能進行銷售，客戶經理要掌握如何安撫客戶情緒，工程師在意技術可行性和開發時程，設計師堅持使用者體驗。
在這些看似衝突的期待中找到一個平衡點，是產品經理最大的挑戰，也是最關鍵的溝通談判能力。
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二、產品經理的談判技巧
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在這段的談判技巧，我想記錄 3 個在工作中的案例：
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▍⠀1. What IF 思考：提前預想各種對方情境
在與對方談判之前，產品經理要先思考「對方會不會答應？如果他拒絕了呢？他會討價還價嗎？」等各種假設，並根據不同回答，先思考自己的底線以及該怎麼應對。
當業務詢問「A 功能能否 12 月底交付」這個問題，產品經理可能會有幾種回答：
- 移除既有安排：
若要 12 月底的話，原本已經安排的 B 功能可能就要延後到 1 月上線，這樣另一個客戶可接受嗎？ - 分階段交付：
目前 12 月只剩下 2 週空檔，月底可能只能交付 A-1 功能，剩下的 A-2、A-3 需要 1 月底才能交付，這個情況可滿足客戶需求嗎？ - 直接拒絕：
目前 12 月底都已被 B、C 功能排滿，若確定要插件的話，可能需要和業務 X、Y 一起討論優先級。 - 替代方案：
現在 A 功能雖然無法 12 月底上線，但想先了解客戶需求，也許可以先用 B+C 的現有功能就能滿足需求。
上述都是產品經理可能說的答案，但對方不一定會接受，因此我就會再往下猜想對方會怎麼回，若他不接受，我還有沒有其他籌碼可以出牌。
在這一來一回的談判，要展現出「我已經盡可能協調開發時程、優先順序，剩下的就是取捨問題」，關鍵不在於誰對誰錯，而是如何在有限資源和不同期待之間找到雙方都能「妥協」的平衡。
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▍⠀2. 態度試探：挖掘對方的隱性需求
談判除了第 1 點的「籌碼對抗」，有時也需要探查了解對方的處境，發覺對方反對的原因。
再以「A 功能能否 12 月底交付」這個問題來說明，有時對方不是要壓時程，他其實只要一個可向客戶說明的答案：
- 跟客戶誠實說明的答案：
有時業務經理來問時程，只是剛好客戶問到，並不是客戶要求一定要在 O 月 O 日完成的這種 Deadline，因此這時產品經理只要據實以告，說明為什麼要延後的原因即可。 - 跟主管匯報的答案：
有時專案經理來追蹤時程，是剛好他被主管追問，因此他想知道開發團隊的進度。
每個人背後可能都有「客戶、主管、老闆」的壓力，但經過一層層傳話後，可能會讓文字的力度加重，因此產品經理有時可以先探一下對方的處境，確認他到底「只是來問時程」還是「真的要來壓時程」。
但這個也很看重職場的 Small Talk，多在不同場合探聽一下對方遇到的問題或煩惱，找到雙方的共同利益點，有時會讓工作更順暢。
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▍⠀3. 時程緩衝：留有餘地的策略
上述 2 點若都經歷完，接著產品經理就要準備對外喊出一個時程了，為了避免各種突發狀況，我們都會在時程上預留緩衝（Buffer），突發狀況像是：
- 開發到一半，可能會發現有一些頁面也要一起改 / 或漏改。
- 開發品質有狀況，導致測試無法通過。
- 臨時有新需求插件。
- 開發遇到技術問題需要突破。
- 開發過程中，仍需要和客戶端進行提案和驗收確認。
通常預留時間大約會抓 20–30%，例如工程師評估 8 天可以開發完，我可能對外會直接報 10 天。
一方面是盡量避免「時間到交不出來需要道歉」的情境，一方面也是讓開發團隊可以有緩衝，根據之前和不同工程師合作的經驗，過度緊湊的時程容易造成團隊負面氣氛，且只要時程一延誤，就需要有更多事後檢討會議，整體來看不一定會讓團隊更有衝勁和正向的合作默契。
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三、談判的藝術在於平衡與妥協
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在近期產品工作中的談判，可說是在進行「權力博弈」，成功關鍵在於找到各方的共同利益，而非你輸我贏的零和對決。
在跨部門溝通中，產品經理需要掌握這些利害關係人的內容：
- 業務部：確認是否有合約關單時程壓力，客戶簽約壓力
- 客戶部：確認現階段是否造成客戶困擾，或是否有嚴重客訴
- 高層：確認是否有老闆、投資人、CXO 的利益關係
成功的談判就是在這些看似衝突的需求中，找到微妙的平衡點，另一個要留意的點是「不要太早亮出底牌」。
就算產品經理看起來能接受所有人的需求，有時也要展現出「有點困難，但我們會盡力」的態度，原因是前面提到的時程緩衝，就算時程上看起來可以，也一定要將緩衝時間估算進去，不能抓得剛剛好。
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四、總結
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談判不只是業務才需要，產品經理在日常工作中，不論是排定產品開發順序，或是協調產品需求內容，都是溝通談判的一環。
因此「掌握籌碼、洞察動機、取得平衡」也是我最近一直在學習的職場法則。
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