(啃談)別急著解題,先問:這是事實,還是問題?

(啃談)別急著解題,先問:這是事實,還是問題?

更新於 發佈於 閱讀時間約 4 分鐘

——職場思維轉折練習


有時候,問題不是你想的那樣

今天中午,一位夥伴A來找我聊聊。

他最近在工作協作上,碰到讓卡住的情形。

團隊裡有另一位夥伴B,兩個人共同負責一個專案。 夥伴A說:「我感覺自己在同步進度時,總是出現理解上的差異,這一點讓他很困擾。」

事情緣起是這樣的——

我近期將自己針對某專案的發展方向,透過魚骨圖,整理了核心課題與相關因果脈絡。 並透過這個工具,在某個場合先跟夥伴B說明,因為當天夥伴A會議上有衝突,我請夥伴B幫忙轉述給夥伴A。

當這件事形進行了一周後,在某次會議,我同時再跟夥伴A及伙伴B一同說明一次魚骨圖,夥伴A在會議上有針對一些工作細節跟我互動,他覺得我拆解的重點,跟夥伴B先前轉述的有部分出入。

這讓夥伴A覺得有些困擾—— 「是不是他與夥伴B在溝通上出了問題?」

raw-image



比對資訊的解法

當他問我:「有沒有什麼建議?」時,我反問他:「你有想過如何處理嗎?」

他想了想,說可以找個時間,三個人一同再談一遍,確認彼此資訊的一致性。

或者,可以請夥伴B把他的理解寫下來,再對照我的版本,看看落差在哪裡。

這樣的做法,聽起來很合理,也很負責任。

但我聽完後,隨即問了他一句話:

「你覺得,剛剛你提到的溝通不一致,你認為這是個問題?還是個事實?」

他聽完愣住了,我知道可能需要深入一些來講解。


事實,還是問題?

於是,我帶他走到白板前,寫下兩對大字「事實 / 問題」。於是,再問了他一次:

「你覺得,溝通不一致這件事,是問題?還是事實?」

他想了一下,回答說:

「我覺得是個問題,因為溝通有落差就這整件事情的存在,而這是一個明顯的問題。」

我笑了笑,跟他說:

「我想,這會是今天最值得討論的點。」


下雨,是事實,不是問題

我舉了一個簡單的例子給他聽:

「今天早上突然下了場大雨。面對這個場景,你覺得,這是問題?還是事實?」

夥伴想一想回答:

「當然是事實啊,下雨我改不了。」

我回答說:

「對,下雨就是事實。我們能改變的,不是不要下雨,而是如何面對這場雨?」
  • 你可以查天氣預報,確認機率
  • 如果下雨,出門可以準備雨具
  • 可以選擇改搭大眾交通工具,避開淋濕
  • 也能夠花錢搭計程車或Uber,更加自由

這些,是我們可以處理的問題。正因為我們接受了下雨這個「事實」,才能專注的聚焦在「問題」,心態改變自然成效不同。

raw-image



職場裡,很多人把「事實」當成「問題」

我告訴他,很多人面對的職場挑戰,不是解不出問題,而是解錯問題

  • 他們試圖去改變別人,卻沒發現那是事實,不是問題。
  • 他們想讓每個人都想法一致,卻不知道認知差異,是人性,是常態。
  • 他們不接受現實,只想要理想化的狀態,結果永遠痛苦。

認知差異,是事實,不是問題

「你知道嗎?」我接著說,

「人和人之間,因為原生家庭、過往經驗、大腦運作不同,認知差異是事實,不是問題。」

大腦本身就有「節能模式」——它會自動過濾資訊、選擇性記憶,讓我們關注重要的東西,這可能就是創造力與專注力的源泉。

這是生理機制,不是誰對誰錯,更不應該是一個問題。

我們在溝通時,會出現理解不同的情況,實屬正常

「如果你把這當作問題,那你會很大的力氣想讓別人跟你想一樣,甚至為了別人的誤解而耿耿於懷,殊不知,結果換來的只有沮喪。」


為何我畫魚骨圖?它也是一種面對事實後,選定的工具

我問他:「你知道我為何要畫魚骨圖?」

我其實可以用講的,把脈絡說得很清楚。

但語言是抽象的,聽完很快就會忘記,或解讀出自己的版本。

所以,我選擇把它「圖像化」,也就是把抽象的溝通變成眼前的事實,就像遠古人類透過壁畫,留下一個個精彩的故事一樣。

圖像,是承載概念的容器。

當我將一個抽象的想法具象化,變成一個大家都能「看見」的東西,這時候,我們就有了一個可以共用討論的基礎,可能這次無法產生共識,卻是一個逼出共識的好方法。

「圖像不能完全避免理解差異,但它可以降低落差,幫助我們更快同步。」


工具的本質,是我們接受事實,選擇面對問題的幫手

我告訴他:

  • 圖像化:是透過畫面進入對方大腦的最佳選擇。
  • 目視化:也是當我們要產生共識時應有的直覺反應。

而更重要的是:

raw-image


  • 溝通,不只講給對方聽,更應聽對方怎麼說出來。

如果你能讓對方用他的語言,表述一次他的理解,就能知道,他看到什麼、理解了什麼。這才是真正的同步。


解錯問題,或許是我們最該警惕的事

最後,我跟他說:

「在職場上,我們常會犯急著解題的迷思。如果沒有先釐清什麼是事實、什麼是問題,可能一開始就走錯方向。」

  • 事實:是不能改變的,要練習接受。
  • 問題:是可以處理的,需投入行動。

「接受事實,是修養;處理問題,是能力。」

很多人之所以不快樂,是因為他們總想改變事實,卻沒踏出面對解題的第一步。

「就像前面說的,他們抱怨下雨,甚至說怎麼這麼倒楣,卻從不準備傘,這樣的人生能夠幸福嗎。」


讀到這邊的你,是否有一樣的困惑呢?

最近處理的,是事實?還是問題? 有沒有遇過那些「其實解錯問題」的尷尬時刻?

歡迎分享給需要的人,或留言給我,一起練習,解決真問題,也練習,接受眼前事實,人生將開啟一道新的可能。

avatar-img
『啃談』Ken's Talk
4會員
30內容數
留言
avatar-img
留言分享你的想法!
服務業該不該對客戶分級?在「以客為尊」的款待精神下,我們是否仍能實施資源的策略性配置?這篇文章從課堂上的商業案例出發,延伸至房地產與飯店業的實務經驗,深度探討「制度上的公平分級」與「態度上的真誠款待」如何並存,並提出透明、可監督的機制設計,讓每位客戶都感受到被尊重,同時讓企業資源運用達到最佳效益。
在職場裡,總有一些夥伴與人為善、樂於順手補位,看似是合作力強的人選。這樣的「合作」,真的是高效團隊的養分嗎?從一段真實對話出發,以籃球防守比喻,深刻揭示「合作≠補位」,而是責任清晰、訊號同步與互相信任的節奏。幫忙,其實是一種無聲的干擾。真正的合作,是讓每個人都能站穩自己的區域,並勇於發出訊號。
一位曾經共事的夥伴準備再次轉職,談起過往第一份工作的主管與影響時,讓我深刻看見職場早期的「習慣養成」,其實很多時候不只關乎個人努力,更來自於環境、風格與制度的「格式化訓練」。這篇文章,記錄我從觀察、理解到陪伴他的過程,也思考作為主管,我們究竟能不能成為那位真正給出解藥的人。
服務業該不該對客戶分級?在「以客為尊」的款待精神下,我們是否仍能實施資源的策略性配置?這篇文章從課堂上的商業案例出發,延伸至房地產與飯店業的實務經驗,深度探討「制度上的公平分級」與「態度上的真誠款待」如何並存,並提出透明、可監督的機制設計,讓每位客戶都感受到被尊重,同時讓企業資源運用達到最佳效益。
在職場裡,總有一些夥伴與人為善、樂於順手補位,看似是合作力強的人選。這樣的「合作」,真的是高效團隊的養分嗎?從一段真實對話出發,以籃球防守比喻,深刻揭示「合作≠補位」,而是責任清晰、訊號同步與互相信任的節奏。幫忙,其實是一種無聲的干擾。真正的合作,是讓每個人都能站穩自己的區域,並勇於發出訊號。
一位曾經共事的夥伴準備再次轉職,談起過往第一份工作的主管與影響時,讓我深刻看見職場早期的「習慣養成」,其實很多時候不只關乎個人努力,更來自於環境、風格與制度的「格式化訓練」。這篇文章,記錄我從觀察、理解到陪伴他的過程,也思考作為主管,我們究竟能不能成為那位真正給出解藥的人。