一段出差的經歷，埋下我對網路變革的注意力
2011 到 2012 年那段時間，因為擔任董事長助理的關係，每個月有2到3週會在大陸出差，每次只要出差到上海或是北京就會有一段痛苦的過程。
那是一段「打車難」的歲月。當地的車輛總量極高，而且當時大家比較沒有足夠公領域個概念，在路邊想攔一台計程車非常痛苦。有時好不容易等到一台車，還可能被旁邊的人搶走，有好幾次都是從出發地邊走邊打車，走著走著就到飯店了。
每次忙完一天，手拿著公事包，攔不到車，整個人又累又焦躁。那時候的我，只能想：「這樣的大城市，連基本的交通接駁都這麼不方便？」原因無他，因為交通設計的問題有太多的計程車都堵在了路上，是供需失衡的問題。
很快，這一切有了劇烈的改變。
商業變革的起點：4個月內解決多年來無法解決的問題
2014年1月，北京掀起一場「打車革命」。
滴滴打車與快的打車展開商戰，背後是兩大網路巨頭阿里巴巴與騰訊的資源對決，在那一段時間，祭出雙邊補貼策略——只要你透過手機叫車，司機與乘客都有補貼可以拿。
那時候的計程車司機，同時裝載多個App，用戶也是，哪個補助高、就用哪個。
更驚人的是，這場補貼戰每天投入的金額是數千萬人民幣的水位，行銷費用驚人。
但也因為這樣的補貼機制，不到四個月的時間，整個大眾對於手機「打車」這件事情的習慣，徹底被改寫。
打車不再靠運氣，而是靠手機。
改變不只是通路，而是「模式的搬移」
有趣的是，這場看似只是「補貼促銷」的戰爭，背後其實改變了兩端的習慣——計程車司機改變了載客方式，乘客也改變了叫車方式。
而因為這個行為被搬到了線上，一切就可以與網路進行整合。
比如：
- 演算法決定派單
- 導航提示時間，減少不可預期的焦慮
- 使用者預估邏輯讓出行轉為計劃性行為
- 司機依需求判斷是否接單
- 系統計算司機報酬與獎金機制
- 還有很多很多.....
這樣的系統性整合，不只改變商業行為，也改變了城市治理效率與大眾的期待。
原本的「交通痛點」變成「流程優化」的議題，因為——行為與數據轉到了網路上，並透過演算法把複雜無比的不確定性問題，變成數學上尋求最優解的計算問題。
真正帶來的改變，可能遠比我們想像的劇烈，兩家網路公司或許有意無意的共同推動所有使用者，開啟手機支付的鑰匙，讓商業的可能性提升不只一個數量級。
那年沒看懂，但身體記住了震撼
當年的我，沒有足夠清晰的脈絡洞察，只知道這件事真的「很酷、很有效」。明明許多年都解決不了的問題，在短短幾個月中居然意外被解決了，而且解決的人還不是那個正政府，而是來自民間的商業創新。
這種「未曾想過的速度感」令我印象深刻，也埋下自己對網路科技的好奇與注意力。
幾年後，自己在飯店業創業期間，做的是飯店SaaS 雲端服務，將飯店運營的地端資訊遷移到雲端的數據庫，透過訂單最優定價RMS的商業，跨進廣告業行之以久的動態定價模型，重新遇見網路關係改寫商業的感受。
正是在這階段，有機會參與一門課，讓這些體驗相互對話，形成部分知識晶體。
2017年，一門課串聯三件事
當時自己優秀的學弟在誠品集團的誠品講堂服務，知道我在商業變革中苦苦戰鬥，推薦我一堂商業課程。是由通泰媒體應用有限公司總經理 賴麒宇老師主講的「互聯網＋重構商業模式」課程。
雖然自己正在 SaaS 的飯店系統與數據服務中試圖定義商業，但說實在，當時對網路的本質和商業的底層邏輯，仍持續摸索。
這堂課，有打通自己在這個議題的任督二脈。
- 過去在北京親身參與的計程車補貼大戰
- 當下正在推動的 飯店SaaS系統與數據服務模式
- 課堂中老師分享許多寶貴的「平台型經濟」案例與模式拆解
三個看似不同的經驗突然有了連結點。我開始自我整理，這些並不是分散的經驗，而是同一條路上的不同片段，有了這層體會後對於網路的感受又更深了一層。
「+互聯網」vs「互聯網+」：看似一樣，思維全然不同
最有感的一個概念，是課堂中提到的：**「+互聯網」與「互聯網+」**的區別。
前者是「原本在做什麼，把它加上網路的技術」，後者是「用網路思維，重新定義要做什麼」。
這個差別，表面上像是語序不同，實際上卻是思維深度的差異。
舉個例子：如果我是一家祖傳三代的西螺在地醬油製造商，透過在地老街的店面銷售自己傳承百年的生產技術，看到新技術到來~~
- +互聯網：開始思考，把產品上架到MOMO、蝦皮等線上通路，讓更多人更方便的買到我的好產品，本質上是新增一個通路的想法。
- 互聯網+：我重新思考——不同客群會選擇不同的網路平台，所以針對差異平台的客戶需求，考慮到其使用場景，可能需要不同容量？不同包裝？不同口味？甚至是不同購買目的？如何透過使用者洞察結合自己的生產供應，製作出對應的產品，甚至透過網路渠道，找到尋求體驗的親子客群，讓其預約為家人做一瓶好醬油的全流程體驗，均可能是新的商業機會。
網路不僅是工具，而是新的運作邏輯
網路的特性，就像字面的意義，是透過線將不同點連接在一起。過往的商業邏輯是中心化的，一切來自生產者自我要求，打造出自己絕殺的爆款產品，由中心點向外延伸，商業的可能在於行銷業務成本與效益的平衡點；相較之下，網路是去中心化的，因為技術的普及與成本下降，每一個使用的想法都可以清楚的表達出來，此時由客戶端需求聚合回來的就是一件件商業可能，透過有外而內的需求淬鍊，我們的商業有機會用較低的成本找到特定族群的差異需求，並且分層服務，達到各自滿足的新商業。
當我理解到這一點時，才知道為什麼像 Uber、Airbnb、foodpanda 可以「長出一種全新的生意」。
他們不是用傳統公司的邏輯，只做搬到線上；而是用網路的邏輯，從「連結」這件事的本質發展商業服務。
這樣的改變，消費者會用腳投票，不知不覺就重新定義供需與商業底層。
台灣的強項與侷限：會解題，但較不擅定義問題
台灣一直以來是製造業導向，擅長優化流程、壓縮成本，是非常會「解題」的一群人。
但進入互聯網＋的思維，就不是從解題開始，而是要先學會「定義問題」。
要先問：這個需求從哪來？使用者的真實場景與挑戰是什麼？怎樣的服務或產品，才更有價值？
這是一個反向設計的過程。
但這件事，對於習慣追求效率與標準化的我們，並不容易。
商業變革往往不僅是技術，更是技術素養的體現
很多人對技術焦慮，就像近期GenAI（生成式AI）的焦慮一樣，介於快被取代又沒甚麼用處的矛盾中痛苦著。
這些年看下來，真正重要的不是技術多熟，而是我們自身有沒有能力：
- 看懂新技術的底層邏輯
- 有沒有機會改變用戶行為
- 如何重新定義現有服務
- 怎樣創造新的價值
我相信，這才是面對每一波技術革新最重要的思維切入。
這篇，是為下一篇討論GenAI（生成式AI）焦慮鋪路
這篇文章，試著用十年前的一些歷史畫面，回顧一段從「打車難」到「打車變容易」的變革，一段我們正在經歷、也感受得到的進行式。
它讓我開始看懂，何為平台經濟，什麼是網路改變商業模式，不單單是「上架賣東西」而已，重點是「互聯網＋」的思維。
這些體會，是這篇文章的起點。
接下來，我準備用 GenAI＋ vs ＋GenAI 的方法討論，面對新技術的變革：
不應一窩蜂投入、不要帶著焦慮跟風，而應——
看懂它的技術本質，看清楚自己的價值，才有可能，在變革中被看見。
你是不是也有一樣的商業經歷，歡迎留言與我分享，也可以分享給需要的朋友，讓我們從這些共同的歷史經驗中，看到未來的無限可能。
