高手不是全會，而是會借力；不是撐住，而是撐出一個可持續的提案結構
一、從被指使到整合主導：我在觀塘工業港標案的蛻變
那一年，我還是年輕工程師，卻被推進一場幾乎超出能力圈的大標案──現在大家熟知的台灣第三座液化天然氣接收站（當時名為桃園縣觀塘工業區工業專用港）。
原始團隊因人力流動逐漸縮編，整個競標顧問工作變得人手嚴重不足。某天，客戶越過我的主管直接問我：「你需要什麼幫忙？你說，我們就給。」因為在幾次會議中，他們發現我整合的能力特別強、也能理出全局，我便接下了盤點整個提案所需、組織支援團隊的任務。
我開出了一長串清單：要財務與法務支援，要國外 LNG 專家顧問加入，要模擬LNG船舶卸載過程的風險對策、要外包美工與文書排版支援。
那年沒有AI排版、沒有一鍵轉檔，只有一群人日夜趕工。就在提案截止前一天凌晨，我們交出了全案。
客戶問我：「要不要來我們公司上班？」 我的主管問我：「你該不會真的要跳槽吧？」
我沒有離開，但從那一刻開始，我已經不是那個被動等待指令的人了。
二、角色轉換 × 從撐住自己，到撐起整個提案
這場投標不是我一個人完成的，但也是我第一次真正意識到什麼叫「借力成局」。
從工程師變成整合者，是痛苦的：
- 要負責確認每個環節內容到位，還要能救火、補破口；
- 要扛住來自客戶的進度壓力，也要處理內部成員跟不上節奏時的焦慮；
- 更重要的，是要打造一個「可以被大家一起撐住」的協作結構。
我開始思考：要不要預留備援人力？哪些事情能交給誰？有沒有哪個領域應該直接請教業界高手？
一個人能做到的畢竟有限，但只要把整個架構設計好、讓對的人發揮對的力量，我們就能從撐不住，變成撐得穩。
三、借力不是示弱，而是高手段的資源設計
很多人以為高手是「自己全部都會」，但我想說：高手不是全能，而是要懂誰能做、懂怎麼讓人發揮。
每一次接受超過自己能力圈的任務，都是一場奇妙的過程：你被迫去串聯更多厲害的人，是跨部門的、跨領域的、甚至跨國的，然後你從中觀察、請益、學習，逐步轉化成自己的內建實力。
這種做中學、借力學、錯中成長，才是讓人成為專案真正主導者的關鍵 DNA。
四、打造可借力的提案協作結構
想要借力有效，光靠個人協調是不夠的，還需要設計整套可重複、可擴張的提案結構。
建議每一位專案負責人具備以下三個工具：
- 需求拆解地圖：將提案拆成技術、法務、財務、簡報、風險五大類，標記需要協助的領域與資源來源（內部或外部）
- 支援請求清單：每一次任務開始前，先列出你不能獨立完成的項目，主動請求支援；能早借力，就不要晚補破口
- 備援人力與節點計畫：針對高風險環節（如客戶突改要求、原支援人員出狀況），預留替代方案與臨時協力名單
這不只是管理方法，更是你「設計可靠支撐系統」的起手式。
五、高手不是獨撐，而是會讓人一起撐
觀塘那案之後，我的人生進入了另一個軌道。
當年覺得自己快撐不住，但其實，我是在學會「怎麼撐出一個可借力的系統」。
真正厲害的人，不是自己做完所有事，而是能讓所有人願意跟他一起把事情做完。
如果你現在正處於一個「好像能力還沒到，但責任已經落你身上」的階段──恭喜你，這就是你邁入下一個專業層次的門票。
要做的不是忍耐，而是設計出一個讓大家都能撐得住的局。
