五月中在東京出差，剛入夏的夜晚還有點涼意。出了酒店門口，步行不到十分鐘的距離，就是豪奢炫目的銀座精品街。腳下鬆鬆地逛了一圈，心頭沉甸甸。
那個月，是我入行二十幾年來，最低迷的時間。不是心情或績效上的低迷，而是對於我曾經以為、自己可以做得很好的「領導者」的角色，產生了強烈的認同危機。
我喜歡做事，既不惹事、也不怕事，某任香港老闆於是替我取了一個「女打仔」的別稱，覺得我做起事來，從不拖泥帶水，頗有不讓鬚眉之氣，許多麻煩事，只管交付給我，便可高枕無憂。唯獨在新的崗位上，「女打仔」似乎再也威風不起來。一則是團隊的人手齊，再也用不著我一人身兼數職去做事；二則也是百廢待舉的局面多，我得花更多時間來看懂與拆解局勢。
漸漸地，我不再對於每一個專案、每一項細節、每一筆用度，瞭如指掌，有些時候，甚至會發生同一件事情問了很多次，都還記不起上次答案的窘況。
團隊在執行面遇到困難，從前經驗能派上用場的地方，也開始讓我感覺左支右絀，好像能夠發揮即時解套的功力不如以往。
這些，都讓我對自己感到失望。我不確定，自己是否勝任這個位子。如果連處理事情的技能都生疏了，會不會是個很差勁的領導者？
所以，我把「執行長日記」這本書帶在隨身行囊，距離我上次閱讀，時隔近一年，我想看看有甚麼當時遺漏的地方，可以帶我走出現下的迷惘。
「與其親力親為、不如知人善任」，這一條法則，就這樣重新吸引我的目光。當時，我並沒有覺得這個準則特別吸引我，因為我已經單兵作戰很久，親力親為，是我必須要面對的職場日常。
但是，來到帶領團隊的角色，本書作者、也是英國年輕創業家史蒂文﹒巴列特(Steven Bartlett)提醒，要適時拋棄想要親力親為的自尊，發揮知人善任的潛能，打破習慣性的自問：「我該如何做？」，去思考：「誰是為我完成這件事情的最佳人選？」
這也就是為什麼，一流的領導者，不約而同地會大膽啟用比自己更聰明的人，唯有如此，讓聰明的人思考各種可能性，也讓自己有更大的空間，做自己真正擅長的事。
如同美國前總統歐巴馬，曾經在一場演講中，分享如何做出各種艱困的總統級決策，「要有與聰明人共事與被否決的信心」，因為，「100%完美的解決方案，並不存在，你應該想辦法理解各種解決方案的『概率』，這樣就不會陷入完美偏差，為此陷入癱瘓。」
歐巴馬決策的基準是，只有一個方案的成功評估概率，超過50%，他就會毅然拍板，不會花太多時間搖擺、斟酌。
雖然我處理的，並不是動輒牽扯國際的大事，上述種種觀點，卻幫助我在後來的時間，重新找回領導的節奏。
是的，我再也無法是「女打仔」了，「女打仔」的工作模式，甚至不是投射者正確且健康的運作方式。我一定無法樣樣鉅細靡遺、事事無所不知，團隊成員也不需要我把手伸得那麼深，他們需要的，是能與他們激盪、檢視、區辨的主管，這正巧是我擅長的。
而我喜歡協調，熱衷媒合，乍看不像是個「事」，卻是成事最關鍵的「事」。
如今，每天的事情，仍然焦頭爛額，但是，我試著不焦慮那麼多，信任團隊裡面，比我更聰明的人，終能告訴我該怎麼做。這不是推諉、無能，而是我現在懂得，最好的領導，其實是激勵團隊，以各自專擅的技能，來互相引導。
而最大的成就，是我能信靠自己的天賦，讓團隊皆能發揮自己的天賦。
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