永續發展：企業商業模式的新驅動力

前言

哈佛商業評論有篇相當長的社論，詳細介紹了一些永續規劃與作為都相當先進的企業。對於思考企業永續發展議題相當有幫助，有比較和參照才能知道還有哪些能夠努力的方向。

社論原文網址連結請參考。

永續發展：商業模式的新驅動力

少數先行者已經邁出實質步伐，證明永續不只是口號或願景，更能成為推動企業運作的核心引擎。與數位轉型領頭羊大多集中於矽谷不同，許多永續的創新典範分布在歐洲、拉丁美洲與非洲。我們深入研究了超過十家企業，並特別聚焦幾個代表案例：義大利能源集團 Enel、瑞士水泥大廠 Holcim Group、摩洛哥的 OCP Group，以及巴西的紙漿與造紙公司 Suzano。這些公司皆以創新能力見長，而他們在邁向永續的過程中，也延伸運用了多年來累積的創新經驗。

和推動創新一樣，致力於永續的企業也得面對三大核心矛盾：如何在長期願景與短期財務壓力間取得平衡；如何在推動全面性變革的同時，保持地方組織與員工的積極參與；以及如何兼顧外部合作的開放性與內部整合的穩定性。先行者的經驗顯示，唯有正面迎戰這些矛盾，企業才有機會真正完成向永續商業模式的轉型。本文將依據研究，整理出能幫助企業處理這三大挑戰的具體做法。

「不少 CEO 都會高調宣布，永續發展是企業議程的一部分。但我們觀察到的這些公司，其領導團隊並不僅止於喊口號，而是進一步訂定對利害關係人真正有影響的具體目標，並清楚規劃公司該如何投入資源來實現。

以 Holcim 為例，該公司選擇出售或分拆在部分市場的業務，因為在那些地方推動永續並不具可行性；同時，它也建立起一套制度，確保資金運用與永續目標一致。這些舉措釋放了資本，讓公司能在四大核心領域展開實際投資：氣候、循環經濟、水與自然，以及人與社群。為了讓永續藍圖更具操作性，Holcim 特別設定了中期里程碑。例如，它是全球第一家加入 Science-Based Targets initiative 「Business Ambition for 1.5°C」運動的建材公司，而這項倡議已經認可其 2030 年的階段性目標。

我們研究的所有永續先行企業都有一個共通點：它們的創新投資組合，都是推動永續戰略不可或缺的基石。為了兼顧長期的永續願景與中期的財務表現，企業通常會把專案分散在三種類型之中：」

擴大規模的成熟解方

這一類專案屬於技術或模式已經驗證，但需要更大規模才能展現效益，同時其投資報酬率與風險也在股東可接受範圍內。以 Enel 為例，早在 2014 年便宣布將推動能源轉型、逐步擺脫化石燃料。當時，無論太陽能還是其他綠能技術，都還不足以支撐大型電力公司所需的規模。但太陽能技術已在實驗室與小規模應用中被證實可行，只差擴大部署來獲得廣泛認可。Enel 的高層與研發團隊判斷，公司本身的投入能加速讓太陽能在大規模上具備經濟效益。於是，旗下的 Enel Green Power 成立，展開各種實驗，快速累積經驗。類似的案例還有 Holcim，它正透過投資與策略合作，降低碳捕捉、利用與封存（CCUS）技術的成本。在歐盟 Innovation Fund 支持下，Holcim 與合作夥伴已獲准建設七座碳捕捉與封存工廠，以持續提升效率並擴大應用。依據 Wright's Law，技術成本隨產能每翻一倍便會下降一個穩定幅度，例如太陽能板就曾因規模擴大而降價 20%。Holcim 把握這一原則，加速推動 CCUS 規模化，不僅讓技術更快達到商業可行性，也鞏固其在永續建材領域的領先地位。

新市場的開拓

要讓本來缺乏永續性的業務轉型，企業往往得作出痛苦的取捨，甚至削弱自身部分既有業務。為了在過渡時期降低衝擊，許多先行者選擇大舉投資新市場。Enel 就設立了 Enel X 與 Enel Way，進軍智慧家庭與電動交通領域；OCP 則透過投資部門 Innovx，積極布局永續農業、糧食安全，以及綠氫、綠氨等新興能源與一系列磷酸鹽相關的新產品與服務。至於挪威的 Yara 與法國的 Schneider Electric，則把握數位化契機，打造數位平台，協助企業客戶優化生產流程並提升效率，讓客戶也能邁向永續，從而創造新的成長動能。

突破性的轉型專案

第三類屬於長期型計畫，重點是拓展企業的永續願景，並嘗試尚未驗證的新技術。以 Enel 為例，該公司起初把永續策略鎖定在「脫碳」，但隨著廢棄物問題在產業中愈來愈嚴重（例如 HBR.org 在 2021 年 6 月 18 日的文章〈The Dark Side of Solar Power〉便點出太陽能設備廢棄物的隱憂），Enel 逐步將目標擴大到「循環經濟」。近年來，它不僅測試新興技術，甚至自行研發新方案，例如以完全回收塑料製成的太陽能板，展現出長期應用的巨大潛力。

Holcim 則設定了更宏大的投入：承諾在 2030 年前投資 20 億瑞士法郎，用於開發能推動永續進程的轉型技術。旗下的創新部門致力於突破傳統思維，發起一系列被研發主管 Edelio Bermejo 稱為「標誌性專案」的計畫。這些專案的模式是先在小規模上嘗試實現激進的永續目標，再由技術團隊推動到工業化規模。The Phoenix——一座完全用回收材料 3D 列印建造的橋樑——便是一個具代表性的成功案例。另一個例子是 Essential Homes，該計畫與 Norman Foster Foundation 合作，專注於打造堅固耐用且低碳的住宅。這些成果不僅證明了大膽創新的可行性，也向整個產業釋放訊號：Holcim 已經走在最前端。

從在地實踐推動全球轉型

不可持續的作法，往往深植於企業的各個角落。舉例來說，採購部門可能依舊向不重視永續的供應商進貨；傳統的生產流程可能排放過多碳；研發團隊開發新產品與服務時，也可能忽略永續因素。與此同時，推動永續的機會也可能在組織內部各處浮現。像是單位層級的行銷與研發團隊，或許會發現有一群新興客戶對「倫理商品」特別感興趣，或者意識到他們能滿足金字塔底層市場尚未被滿足的需求。

要真正把問題與機會挖掘並分享出來，企業必須進行全員動員，形成系統性改變，同時又得顧及在地的業務重點與獲利需求。我們觀察到的先驅企業，透過四種方式成功化解了這種矛盾：

打破「問題＝必須立即解決」的框架

在不少企業裡，員工對於提出永續問題或改善機會往往有所顧慮，原因在於他們擔心一旦點出問題，就會被要求立刻提出解決方案。然而，這樣的期待並不現實。正如 Enel 前任 CEO 所指出，這種恐懼過去曾嚴重拖慢了公司推動能源轉型的腳步。

因此，許多先行者選擇打破「提出問題＝必須解決」的綁定，鼓勵員工先把問題與機會揭露出來，再由組織共同尋找解方。他們會請經驗豐富的中階主管，檢視各自部門或事業單位的流程與技術，辨識出哪些對環境傷害最大，以及哪些地方可能蘊含創新與改善的契機。

以 Holcim 為例，公司成立了專責創新部門，協助工廠經理解決製造上的永續挑戰。這個計畫名為 Plants of Tomorrow（POT），目前已在全球約 140 間工廠導入自動化、機器人、AI、預測維護與數位孿生等技術，用來優化能源使用、減少 CO₂ 排放並提升永續績效。到 2023 年底，POT 已累積超過 2,000 個成功應用案例。

POT 的流程由專業顧問開始，先協助地方管理者利用新技術辨識問題、找到改善空間，並建立商業可行性方案。計畫強調「快」與「省」，力求在 100 天內完成新技術部署，同時減輕單一工廠的財務壓力。一年後會進行獨立審查，比對實際成效與原先預測。若確認成效顯著，POT 會積極推廣成功案例，並表揚那些率先導入技術的「內部推動者」。

爭取業務單位變革領袖的支持

永續發展倡議和創新專案往往在業務單位層面就胎死腹中。原因何在？因為負責推動變革的經理人必須向業務單位執行長匯報，而這些執行長主要承擔短期營運績效的責任，自然對通常具有長遠眼光和廣泛影響的永續發展計畫缺乏推動動機。要避免這種困境，可以為單位層級的經理人建立雙重匯報機制，讓他們同時向專責永續發展官員和所屬單位執行長負責。

現在越來越多企業將永續發展責任交給創新部門主管。以紙漿製造商 Suzano 為例，該公司在2023年將創新與永續發展部門整併，由首席永續發展暨研究創新長統一領導。兩位總監分別專責創新和永續發展業務，都向這位主管匯報。公司採用這種創新與永續發展整合管理模式，是為了讓永續思維融入產品開發的每個環節，從植樹造林到最終製造都涵蓋在內。這樣的做法確保無論開發何種新產品——紙漿、紙張或生物製品——都從謹慎選樹開始，每日植栽並運用兼顧環境與社會永續的林業管理技術。

建立員工參與永續發展的機制

關鍵在於創造讓員工能夠實際參與的明確管道。 Holcim 的開放式創新部門 Holcim Maqer Ventures 協助企業主發掘在地永續發展挑戰，並媒合提供相應解決方案的新創企業。為了讓當地企業更願意接受創新並與新創公司合作，該公司在2022年推出 Maqer Garage 培力計畫，專門為 Holcim 的領導人提供在其業務領域推動創新所需的工具。 Maqer Garage 首屆學員主要聚焦於技能培養，並培育參與者成為變革催化劑。這項計畫橫跨倫敦、科隆、巴黎三大重點城市，目標是讓參與者與當地新創企業建立連結，並開拓重要的創新市場。倫敦首個模組著重於客戶互動策略以及如何運用數據實現永續建築和流程最佳化。科隆場次則強調快速原型開發和數據決策運用。計畫最後在巴黎收尾，探討如何將創新融入在地組織。參與者學會了專案管理技能，以及「快速試錯、快速學習」等敏捷方法論對於建築業現代化轉型的重要性。

同樣地， Suzano 推出的「小專案、大效益」計畫也賦權在地團隊主導具有重大影響力的專案。這個計畫給予團隊完全的自主權，讓他們提案並執行在經濟、環境或社會層面具有重大影響的倡議，管理預算最高可達約20萬美元。專案雖由在地團隊管理以確保靈活度和回應速度，但仍遵循統一的中央化方法論，確保與 Suzano 整體永續發展目標保持一致。透過這種方式，公司得以藉由數十個甚至數百個在地化專案，推動具有一致性且可規模化的永續發展行動。

打造實驗創新文化

Enel 推動多項活動讓失敗成為學習過程中的正常環節，包括「我最棒的失敗經驗」活動以及獎勵創意發想的競賽。在 OCP Group，首席人才暨組織發展長 Ibtissam Bensetti 與同事們正在推動由下而上的創新模式：基層員工獲得充分授權，可以自主發展並推行符合 OCP 願景和「關鍵致勝戰略」的各項倡議。他們跨部門組成混合團隊，將創意化為實際行動。有些倡議以商業為導向，專注於探索成長契機和市場機會；有些以營運模式為核心，著重文化建設和內部流程改善；還有些則面向社區，致力於與 OCP 生態系統共同創造社會經濟價值。這項名為「Le Mouvement」的運動在 OCP 的人才庫中激發了巨大活力，催生了虛擬採礦模擬、數位化維護、去碳創新等具體的在地倡議。

Suzano 培養實驗文化的做法深植於其組織理念，既強調在地層級的信任與授權，也充分認知身為資本密集型企業的現實考量。舉例來說，若某位機器操作員想要優化標準設備的性能表現，他有完全的自由實施改良措施，這些改良可能帶來化學品用量減少、產能提升，甚至強化能源輸出能力等效益。這種彈性讓員工得以嘗試符合 Suzano 永續發展目標的各種解決方案。

倡議範圍不僅限於技術改進。公司鼓勵員工投入能夠促進永續收入創造的社區專案，呼應公司協助20萬人脫貧的宏大願景。基於資本密集型企業的特質，公司會先進行小規模測試，確認可行性後再投入大量資源。這種作法讓團隊能夠承擔經過審慎評估的風險，滿懷信心地探索新構想，因為他們知道成功的專案將迅速擴展至全公司採用。員工的自主權是 Suzano 創新文化的核心要素：個人和團隊都獲得充分授權推動有意義的變革，並培養出深刻的主人翁意識。

建立整合性創新部門

許多創新企業發現，與外部夥伴的協作是取得新構想和新能力的關鍵要素。永續發展的先行者同樣必須與外部夥伴合作，因為許多實現永續發展所需的清潔技術和新能力，企業內部往往無法提供。這些技術和能力多半正在學術機構和新創企業中發展。

環境法規日趨嚴格，特別是 UN 溫室氣體議定書，更加凸顯了合作夥伴關係的重要性。新規定讓企業不只要為製造產品或提供服務時直接產生的排放負責，還須承擔供應商和客戶在上游及下游活動所產生的排放責任。在我們研究的企業中，其永續發展挑戰有相當大一部分，要麼源自組織外部的利害關係人（包括供應商、競爭對手和立法機關），要麼需要仰賴他們的行動才能解決。要減少所謂的範疇三排放，需要企業本身以外的各方共同行動，而這些參與方往往處於截然不同的營運環境中。範疇三排放通常佔企業必須揭露的排放量最大宗。舉例來說， Schneider Electric 估計其範疇三排放超過總報告排放量的99%，其中約14%來自上游活動，86%來自下游活動。

因此，永續發展要求企業尋找有意願提供傳統原物料清潔替代方案的創新供應商。有鑑於此，許多先驅企業在與新創公司往來時採用「創投客戶模式」：為新創公司提供工業規模的測試場域，讓他們驗證新解決方案的可行性。以 Enel 與網路安全解決方案公司 Nozomi Networks 的合作為例，合作起源於 Enel 給予兩位創業家機會，讓他們在 Enel 的水力發電設施上測試其創新的惡意軟體偵測解決方案。經過數日密集測試後， Nozomi Networks 創辦人成功獲得 Enel 的概念驗證試辦專案合約，這項合作不僅協助他們取得資金挹注，也帶來其他客戶。如今 Nozomi 已成為該領域的全球領導廠商。

儘管合作夥伴關係有助於激發新構想，但往往面臨過度侷限於特定應用領域和特定類型夥伴的風險，或者僅在公司某個部門內孤立運作。以 Yara 為例，該公司最初將與研究夥伴的合作嚴格限制在研發部門內部。 Holcim 運用加速器和創投客戶模式與數位新創企業合作，雖然專案獲得不錯的投資報酬，但在將公司核心業務轉向永續發展方面，仍未充分發揮潛力。

體認到永續解決方案必須涵蓋整個企業營運，部分先驅企業建立了專責部門來探索外部合作機會，同時讓核心部門繼續專注於提升營運效率。這種雙元組織架構協助業務部門在擴展核心事業的同時，也能探索新的解決方案。舉例來說， OCP 的肥料解決方案事業持續專注於核心的商品化肥產品組合，同時透過專責部門與外部供應商及 OCP 的 Innovx 部門合作開發特殊肥料。

同樣地， Enel 最初透過獨立於發電事業的 Enel X 部門進軍能源服務業務，該部門主管直接向 Enel 執行長匯報。為了協助擴展新構想並對外部創意保持開放， Enel 建立了共享虛擬創新工具組合以及實體創新中心。這些資源透過我們先前提及的流程與各業務部門和功能單位連結。 Enel 的業務線代表與總部創新專家攜手識別潛在合作夥伴，並建立由創新專家監督、涵蓋外部夥伴和業務線代表的概念驗證合作機制。

企業永續發展之路並非單打獨鬥，而是集體共同的使命。在這項任務中獲得成功的企業深刻理解自身的核心目標，並據此調整創新專案方向。它們策略性地投資於已經成熟、準備擴大規模的創新項目，並有效運用資源。它們透過確保責任共擔、讓部門領導積極參與使命，以及提供明確的變革參與管道，讓全組織員工投入解決方案的發掘工作。此外，它們深知開放式創新的威力，積極與創新者和問題解決專家的生態圈合作，善用外部創意和資源來推動永續發展議程。最重要的是，它們讓整個組織都參與創新過程，培養創意思維和共同擁有的企業文化。

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