案例說明與背景
安康社福基金會是一個提供老人照顧和家庭支持服務的中型非營利組織。他們每年都要做一份年度預算──也就是預估下一年收入與支出的計畫書，給董事會審核，也拿去讓捐款人看。但過去他們遇到幾個常見的問題：
- 有些計畫的收入估得太樂觀，結果執行過程中發現錢不夠用。
- 支出受到物價上漲或政策變化影響，比原本估得還要高，但到年底才發現問題，調整不及。
- 最後結算時，實際數字常常和最初預算差異超過 10%。
簡單說，就是「一開始估錯了，到年底才被打臉」。
他們怎麼改進的
從 2022 年起，安康開始使用「滾動預測制度」來改善這些問題。他們設計了幾條新的規則，讓預算不再是「定死的」，而是能隨時修正、動態管理。下面是他們做的幾件事：
1. 每季末修正全年預測
- 每個季末（比如第1季、第2季……）各部門主管要根據當前的實際收入/支出狀況，以及外部環境（像政策變動、捐款狀況、物價上漲等），來更新整年度的預測數字。
- 比方說：原本整年收入估 1,800 萬元，但中間又得到一筆新的政府補助，就把全年收入預估拉高到 2,150 萬元，並把新增補助需要的人事費、交通費也加進去。
這樣做的好處是，預算會隨著時間推進一直修正，不會在年中、年尾才發現偏差太大。
2. 用雙欄報表比較「原預算」與「修正預測」
- 他們會做一張報表，左邊是原本年初做的預算，右邊是最新修正後的全年預測。
- 董事會在看報表時，可以清楚看到出入在哪裡，是收入比預期少？支出比預期多？差了多少？
- 接著，下一年度的新預算，不再只照去年做，而是以「今年修正後的預測數」作為起點，讓新的預算更貼近可能的實際情況。
改變後的成效
安康社福基金會採用這些做法後，得到以下明顯改善：
- 原本預算與實際的誤差可能 ±10%，現在降到大約 ±3%。
- 年底不再因為現金流不夠而臨時去調用人事費用，現金風險降低了。
- 董事會不用一直去挑微小的預算偏差，而可以把注意力放在更重要的策略性議題上。
案例二：大道成人發展中心的修正流程
下面這個案例來自大道中心，展示在 Q3 結束時，他們如何做修正預測與分析。原文中有一張 雙欄報表（表 26），對比原始預算與修正後預測決算。
四大分析步驟
在 Q3 結束後，他們進行以下四大分析：
一、檢視目前執行狀況與預算差異
他們比較 Q1~Q3 各項收入與支出與原預算，發現總收入比預算少 457,208 元。
支出部分，在日間照顧中心、餐飲工作坊、行政管理等單位，支出大致略低於預算（節省部分費用），募款活動支出則略有超支。
二、預估決算 vs 原始預算差異
修正後的年度預測決算 = Q1~Q3 實際執行數 + 修正後的 Q4 預算數。
「差異數」 = 修正後年度預測決算數 − 原始預算數。 「差異率」 = 差異數 ÷ 原始預算數。
大道中心因為捐款收入預期下修、營業收入小幅調整，加上支出控制得當，最終修正後的年度預測決算數為 37,115,000 元，與原始預算 37,984,000 元相比，差異為 −869,000 元，差異率為 97.8%。
收入項目與支出項目的初步差異分析可見於報表中。
表27
表28
三、是否需調整當期收支策略？
根據分析：
- 在服務量未如預期下滑的情況下，日照中心可能需要重新考量寒暑假家庭規劃、人員健康狀況影響等因素。
- 外部經濟下滑、捐款下降、物價上漲，都可能使捐款收入少於預期，故募款部門需重新調整策略、控制支出。
- 各單位應加強支出控制，特別對於差旅費、教育訓練、公務費用等彈性支出要更加審慎。
四、如果維持此趨勢，下一年度財務規劃應如何因應？
- 是否要更新預算編列基準？
大道中心決定從傳統方式改為以「本年度修正後預測決算數」為下一年編列起點，並將本年度的績效達成率納入 KPI 設計。 - 策略目標與資源配置同步調整
由於本年度募款受到景氣與通膨影響較大，預算差異率偏高（−4.6%），下一年應在募款策略或管道設計上更具調整空間。日照中心在許多成果指標（如日照人數、親職教育、剩餘率等）仍維持合理區間，故其預測模型可延用。在成本控制方面，考慮導入作業基礎成本（Activity Based Costing, ABC）制度，以使成本與業務活動的關聯更為清晰，提升控制效度。 - 將財務風險評估提前納入預算邏輯
假設當年度盈餘未達標，導致淨資產未如預期，該組織會加強日常現金流量預測機制，以避免資金短絀。 此外，他們建議將 可用淨資產月數（Months of ANA, Available Net Assets） 維持在 3.6 月以上為目標。
小結
- 安康與大道中心的案例展現了滾動預測制度從「修正時點」與「比較呈現方式」兩大核心的具體應用：每季末修正 + 雙欄比較，使預算更具彈性與可檢驗性。
- 此制度使預算偏差大幅縮小，資金風險下降，決策者得以更集中在策略議題上。
下一篇我們將繼續探討NPO預算編列的實際技巧，從收入開始...
