潛在的利益衝突
集團所屬台灣分公司成立的初期情勢有些複雜，主要的原因是，既有的經銷商對品牌商（原廠）的來台直接開設分支機構心生疑慮，慢慢的，雙方的互動關係有了微妙的變化。其實，這只須簡單的邏輯就可以想得通的。
從品牌商的角度；也就是通路上游的觀點，認為是服務和物流更貼近市場，可以提供更快速的服務。又從技術的支援角度，比起早期來自歐洲的曠日廢時更是大幅改善了。沒講的部份是，要獲取更大的市場利益，唯有原廠投入更大的資源才可能實現目標。通路上下游立場迥異
可是傳統經銷商的看法就非常的不同，他們認為市場越透明，對他們的威脅就越大。這本身就是一門學問，具體是什麼道理，商學院裡頭開了很多這方面的課程，研究的方向也非常寬廣，暫時不在這裡討論。
單純從利益保護的角度來看，傳統的經銷商對這類的變化多半是持負面看法的。我剛進社會時就曾在所謂的代理商工作過，對於原廠和經銷商和市場客戶關係的互相牽動，已經有一定程度的了解了。因此，我面對的重要課題很快浮現，也了解其必然帶來的衝擊。打從一開始，我心裡就不停的琢磨，我能否達成被賦予的市場開拓責任呢？
首先，成敗是取決於我如何處理好原先的渠道成員關係，又須有效固守已經取得的市場佔有率？可想而知，稍有不慎，可能會在成事之前，先敗事。
通路政策越不透明，自我競爭就越嚴重
很不巧，在加入這公司之前不久，在原服務公司那裡聽到一個當時仍在上演的“市場通路轉換”的大戲。有一歐洲重要的工業配件製造商，在台灣這市場算是領導品牌，市場佔有率也是最高。因為轉換經銷通路政策的執行出現了一些瑕疵，以至於遭到已經代理數十年的經銷商暗中佈局，進行反制。
一般而言，行銷政策改變之前，市場不可能絲毫沒有風吹草動。譬如，原廠來訪人員接觸其他同業，或是繞過代理商直接和大客戶聯繫，或是原廠內部舊識洩露天機等等。為了維護公司權益，原代理商除了加緊另尋貨源以外，同時很巧妙的從原代理廠方大量進庫存，挾著長期經營本地通路的優勢，準備進行削價競爭的戰略。
AI 生成
市場秩序維護, 原廠責無旁貸
面對這樣的情況，原廠為了顧及長遠市場利益，能夠回應的手段極其有限。因為顧及品牌形象和價格的穩定，都選擇堅守城池，奮力消毒。有些原廠為了控管損害面，會提出回購庫存的建議，成敗與否，取決於雙方各自持有談判籌碼的多寡而定。
這樣的戰略，基本屬於“鴿派”，主張最大程度維護雙方利益。在這樣的情況下，有效的溝通，配套能夠雙贏的動機就至關重要了。反之，也有原廠會持“鷹派”的立場，經過精算，主觀認定原廠資源雄厚，可以競爭到底，相信中間商最終會敗下陣來。
動手前，認清楚誰負最終責任
這裡所說的原廠，它不是一個人，它是一個社團法人。組織越大，從業經理人就越多，動腦說事的人當然不會少。重點來了，身為市場的負責人，你得先問問自己，你的所見所聞，算不算數？你想做的，能不能不受影響的動手執行？各種方法不一而足，重點只有一個。很清晰的，那就是，當時的我必須對結果負全責。
謀定而後動是負責的態度
歷史課本很多人都讀過，“安內攘外”，那是政治上的戰略，安內和攘外須雙管齊下。在這商業經營的領域，我當時主張，欲攘外，必須先安內。我必須取得決策權，必須和上司建構一個以結果論成敗的政策基礎，然後取得一個時間段落，一年或是兩年，一個明確的‘’政策自治領域‘’（Autonomy ）。
為何這件事如此重要？我認為，內部的事，我們可以吵翻天。至於外部的，譬如經銷商和客戶關係，一旦出現裂痕，將難以彌補。就像下棋一樣，很可能一步錯，就鑄成了滿盤輸的後果。我必須謹慎行事，無論如何，要洋同事好好聽我說。咱，謀定而後動就是。
如同鴨子划水一般，我在幕後進行的溝通和遊說，需要數個回合的折衝，以及必要的來回穿梭。結果尚未出爐之前，這事必須完全保密，特別是公司內部的成員，是不宜知道太多的，免得橫生枝節。
（ 本主題, 「職海浮沉 - 雲層裡的風暴 」已於2025年4月出版實體書，本地知名網路書店，例如，誠品、金石堂、博客來、讀冊、PChome 及momo等其他通路商均可洽購。)
