“就讓子彈飛一陣吧！”
相信我的表態，對總部的高層而言，應該是意料之外，儘管他們的震怒應該是可以想像的。但是，無論如何，他們都不至於匆促下決斷，直接做出結論。
事情的演變，形成了新的情勢，讓我的新加坡主管可以操作成下屬和上司的僵持，以至發展成必須邀請第三方介入的劇碼，應該是始料未及的。但這樣的戲碼，我絕對不會是導演的角色。我只是又再一次被推上舞台陪演一次，儘管這已經亂了套的事件，其源頭確實源自於我的專業堅持。
線性決策模式或有缺陷
在新加坡的二度會議，比起第一次台北的流產會議，對高層主管而言，仍然是個結局失敗的議程。而且，我覺得我當時的表態，理論上形同是對公司管理層提出了口頭辭呈了。他們可以把那樣的結果當成是個活結，就直接換將，然後一切照他們的意思，日子繼續往前走。
相反地，他們明顯意會到一個可能的後果，也就是一個剛開始不久的海外投資生意，是會因為地區負責人的更替，帶來無法預測的發展的。再說，官僚行為的一些負面特性，就是他們敢於督導，批評，就是不想負最終的責任。如此的情況，整個事件的狀態，對他們來說，就是個死結。就像一個人，突然發現膝蓋卡卡的，又微微疼痛。繼續走，可能會更嚴重，停下來，又不知如何是好。因此，看醫生就是唯一之途了。
‘’公司法人‘’偶爾做個健診是個選項
這一次請來了瑞士排名前幾大的管理顧問公司，很快的就約了台北的評估會議。我當然同意這樣的安排，能夠有機會跟公正的第三方陳述真相，沒偏見的做出裁判，我是求之不得的。
AI 生成
這樣的專業委託案子，對顧問公司的人而言，可以當成“人事聘用評估”，也可以說是“管理評估”。其實，他們當然會明白，他們的評估報告是會影響一個跨國企業的投資成敗，這個評鑑舉措根本就是個“生意健診”，他們的責任非同小可。
專業判斷其實很單純
由於前來會談的顧問手上的資料已經非常齊備，訪談的內容也很具體。他們只須比對各重要事項的真實性，佐以客觀的市場現況。然後，對市場負責人再做一次本質學能的核對。最後，把他們被告知的集團目標和未來方向，拿來和我已經寫的，和面對面說的，做一次總體判斷。然後，給出最終書面建議。
經理人的專業和正直未必會損及人際關係
不久之後，新加坡的洋人主管飛來台北，告訴我風暴已經過去，下年度的預算和計劃就是原先核准的版本。基於私人情誼，他把顧問公司呈給他們評鑑書的最後一行註記拿給我看，翻譯成中文是說，「我們背書這位經理人對貴公司而言，是正確的任命」。
以當時的工作狀態來看，我其實是個快樂的「打工仔」。受聘才兩年多，入門順利，上司信任，表現優異。無奈，經過兩度的高層會議，結果都極端的負面。我也清楚了解，那一次的‘’劫難‘’，原因不在工作表現，而是集團內的人際關係出現重大障礙。而這次「人事危機」的幾個關係人，全部是我的上級同事，我能有什麼辦法解套呢？
如今，原本看起來是個死結的事件，是以這種出人意表的形式落幕。我的主管又即時親自前來台北，殷切轉達事態的現況，我要是執意求去的話，很可能往後的職場前途堪慮。於是，我收回了原先離去的想法，就此翻篇了。
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