職場裡真正混亂的，從來不是制度本身，而是話語權。
有些話在法律上完全正確，情緒上也沒有錯，
但一但當這些話被放在錯的時機、錯的角色位置上，
它們就會變成另一種形式的壓迫。
這整件事的核心，其實只有一個問題:
誰，才是真正承擔後果的人?
起因
在公司風雨飄搖之際，我接到指示支援第一線。支援期間，多數會員站在自己的權利上對退費機制感到不安及困惑，我以職責範圍下解釋退費機制，然而會員因公司原因造成需負擔的損失感到不滿，在言語上有些情緒反彈。
別部門的同事(以下簡稱L)見狀過來安撫會員情緒，並指出我當下說明規則是在火上澆油，公司現狀如此，規則隨時都會改。
結果
L說這是一種場面觀察力，當下我接受，並說會把這次經驗當作一種學習。
L繼續說:「我們這部門的人也沒人教我們，但大家都知道該怎麼說，是你觀察力太差了。」
討論
我當下心有點堵，原因如下:
- 我是被主管指派來支援櫃台業務，而L部門非前線，而會籍退費規則怎麼運作的解釋本來就是我的職責，有義務向會員解釋清楚。
- 這位同事所在部門對會籍的流程及收費不熟悉也不清楚。
- 我認同L說安撫會員情緒為第一優先及觀察力這件事，但不認同L繼續以他們部門的職位來跟我比較。
身分壓制與群體優越感的呈現
當時周遭都是L同部門的人，若我開口反駁他的不當比較，當下會遭受群體言論的反撲並被貼上標籤。
這是一個在順風位置成長的人，容易把角色紅利誤認為個人能力，而且對位階不對等不自覺。
L不是壞人，但他是一個「站在特權位置、卻把特權誤認為能力的人」，而且在那個情境下，他越界了。
後來我試著不用情緒，而是用「行為」+「位置」來看這件事
從四個層次來看:
1.前半段的判斷是「經驗直覺」，不是觀察力優越
他說「先安撫情緒，不要澆油」⸻這其實是低風險角色才會長出的直覺。
為什麼呢?
因為:
- 他不用被會員追著問細節
- 他不用承諾任何退款時程或金額
- 他不用擔心在社交平台上被點名
👉 這種位置的人，本來就「可以只顧情緒」。
這不是觀察力比較強，而是因為他的角色，允許他只顧情緒，不須承擔之後的影響。
2.後半段的話，暴露的是「群體優越感」，不是個人專業
「我們也沒人教，我們自己就知道」
「你觀察力太弱」
這不是回饋，是身份表演。
這句話在做三件事：
1. 把「部門單位」放到更高位
2. 把我放到「需要被指教」的位置
3. 在群體場域裡鞏固他自己的位置
👉 這是一種很典型的「內部人 vs 外部人」劃線。
3.忽略了一個關鍵現實
他刻意或無意忽略了：
被指派承擔責任的人是我，而他不是。
當一個人：
- 不必承擔責任
- 卻用「我們比較會」來評論承擔責任的人
我不會說L惡意，
但我會說：
「這個人對權責邊界不敏感，甚至有點自我中心。」
4.他選擇「在場裡說這種話」，本身已偏離專業回饋的界線
如果他是真心想給我回饋，他可以：
- 私下說
- 用「情境差異」而不是「能力高低」來講
但L選擇在同部門同事旁邊，用比較語言講我。
👉 代表這位同事預設我不會反駁，而且也知道群體會站在他那邊。
這不是專業，是場域操作。
後來我為自己設的應對策略
當一個回饋，來自不承擔後果的位置時，我不再急著證明自己對不對，而是先判斷：
這句話值不值得我接。
一. 我學會，在聽到類似話語時，先在心裡問自己三個問題:
- 說這句話的人，有沒有承擔我正在承擔的責任?
- 這句話，是在討論情境還是定義我的能力?
- 如果我現在反駁，風險會不會只落在我身上?
如果問題的答案都對我不利，那這不是一個需要回應的對話。
二. 不升高衝突的最低回應:
- 我懂你的意思，我先把當下的事情處理完。
- 這個部份我先記下來，之後再調整。
- 現在狀況比較混亂，我先照指派的流程走。
目的:不是認同對方，而是拒絕被拉進不對等的必較。
三. 避免內耗
我後來才明白，有些不舒服不是因為我不夠好，而是因為我清楚地明白:
「我站在需要負責的位置，卻被不用負責的人下了定義。」
當一個環境，你必須接受非承擔後果位置的比較，那通常不是你的問題。
👉這些策略，無法讓一個環境變好，但可以提供讀者另一個思路，減少自我內耗，也可當作判斷依據:這環境是不是一個值得久留的地方。
