精華重點：
一、 老江紅茶年終制度的成功邏輯
老江紅茶之所以能發出高額年終，並非人人均分，而是背後有一套清楚的邏輯：獲利為前提：公司整體營收亮眼（去年破億甚至逼近 2 億），才有發放紅利的基礎 。
針對關鍵職位：將最有感的激勵放在對營業額影響最大的「店長」身上 。
排名與貢獻度：採取「排名制」，依據各分店業績、經營與領導表現來評估，讓員工明白「多做有差」 。
保留彈性：不預先鎖死固定月數，而是與實際成績掛鉤，公司營運辛苦時也能靈活調整 。
二、 中小企業薪資結構的「三塊積木」
建議將薪資拆解為以下三個部分，以增加管理上的明確性與穩定性：
固定底薪：確保員工基本生活穩定 。
固定津貼：針對具備額外責任的職位（如職務加給、主管津貼）提供基本補償 。
變動獎金：包含月績效、季獎金或年終，這是與成果掛鉤的空間，讓員工與公司成為利益共同體 。
三、 設計分紅制度的四個核心問題
老闆在設計分紅時，應依序思考這四個維度：
分什麼？：通常是年度盈餘或特定部門獲利的一部分。重點在於必須扣除成本、稅額、未來投資及風險預備金後再談分配 。
分給誰？：可決定只分給主管，或全員都有。建議可分為兩部分：一部分全員共享，另一部分則專門給予核心團隊以拉開差距 。
怎麼算？：需要一套「算得出來」的公式（例如：盈餘的 10% 進入獎金池，再依年資與績效加權分配），避免讓員工覺得獎金是看老闆心情好壞 。
怎麼說清楚？：制度要透明。老闆不一定要公開細部財報，但必須在一對一面談或說明會中告知分配邏輯，讓員工有目標感 。
四、 老闆設計制度前的三大省思
在模仿高額年終案例前，老闆應先確認以下前提：
商業模式的獲利能力：本業若不賺錢而硬發年終，只是在「燒未來」 。
明確的行為誘因：你想鼓勵什麼行為？（例如：衝營收、提毛利或提升穩定度）。指標應簡單明確，不宜過多 。
分享的誠意：一旦規則訂出，當公司賺大錢時，老闆是否真的願意照規則分享？
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逐字稿
EP111從老江紅茶 40 個月年終，聊聊薪資與分紅制度怎麼設計
子昂：各位聽眾朋友們大家好，歡迎收聽「格外農品格來聊」，我是子昂。
雅文：我是雅文。在這個節目裡，我們通常都在聊台灣的農業趨勢、創業故事，還有各種社會企業的酸甜苦辣。今天這一集，要從一個最近超級洗版的新聞開始──高雄的「老江紅茶牛奶」，店長最高拿到 40 個月年終，現金直接 141 萬，大家看到都下巴要掉下來。所以今天的題目是- 《從老江紅茶 40 個月年終，聊聊薪資與分紅制度怎麼設計》
子昂：對!!新聞裡有提到，老江現在在高雄、台南大概有 14 間分店，去年營收破億元甚至逼近 2 億，因為成績亮眼，所以決定用高額年終回饋第一線的店長，前三名店長年終是 141 萬、102 萬、73 萬，其他店長幾乎都有 10 萬以上。
雅文：很多人看到的反應是「好想去當店長」，但身為老闆可能會想問：
「那我們這種規模，有沒有可能做出一套『撐得住、又有激勵效果』的薪資跟分紅制度？」今天就來拆給你聽。
第一段：先看懂老江紅茶在做什麼（約 4 分鐘）
子昂：先幫大家把資訊整理一下。
從各家報導可以看到幾個重點：店長年終主要是依照「各分店業績」加上「店長經營與領導表現」來評估。整體營業額創新高，老闆決定把成果分享給第一線幹部。並不是人人 40 個月，而是「排名制」，不同分店差異很大。
雅文：所以這裡其實已經看到一套邏輯：先有「公司整體賺錢」當前提。針對「影響結果最大」的職位（店長），設計跟營業額連動的分紅。不是平均分，而是依照貢獻度做排序，讓大家知道「多做有差」。
子昂：這樣的設計有幾個效果：對店長來說，清楚知道「店的營收好，我就有機會拿到大紅包」。對公司來說，不需要一開始就鎖死「每個人一定幾個月」，而是保留彈性，跟實際成績綁在一起。
雅文：那我們就延伸來聊：如果你不是老江這種規模，只有一兩家店、甚至只是工作室，薪資跟分紅制度還能怎麼設計？
第二段：薪資結構三塊積木：底薪、固定津貼、變動獎金（約 4 分鐘）
子昂：先從最基本的薪資結構開始。對多數中小企業來說，比較好操作的模式是把薪水拆成三塊：固定底薪。固定津貼（例如職務加給、主管津貼）。變動獎金（包含月績效、季獎金、年終）。
雅文：為什麼要拆？因為這樣做有幾個好處：底薪確保員工基本的生活穩定。固定津貼對有更多責任的職位，給一點「基本補償」。變動獎金則是那一塊「跟成果掛勾」的空間，有賺就多給，辛苦時可以調整，不會壓垮公司。
子昂：尤其是像店長、門市主管這種「對營業額影響很直接」的角色，很適合讓薪水裡面有一塊是「跟店績效綁在一起」的。這樣當公司業績好、店營收成長，老闆和幹部才真的是同一艘船。
雅文：如果你現在的薪資完全是「固定月薪＋看心情發年終」，員工其實搞不懂自己到底要怎麼做才會多拿。所以第一個可以調整的，就是把這三塊拆出來，並且要明確寫在規則裡。
第三段：分紅設計四個問題——分什麼？分給誰？怎麼算？怎麼說？（約 5 分鐘）
子昂：接下來進主菜：分紅。我們用四個問題來幫你檢查：分什麼？分給誰？怎麼算？怎麼說清楚？
雅文：第一個，「分什麼？」最常見的是分「年度盈餘的一部分」，或者「某個部門／門市的獲利的一部分」。重點是：一定要在扣掉成本、必要預備金（稅、未來投資、風險儲備）之後，再來談分紅。
子昂：第二個，「分給誰？」有的公司只分給主管，有的會讓全員都有一點。老江的例子，是把最有感的那一塊放在店長身上，因為店長是扛營運的人。你也可以設計：一部分分給全公司員工（大家一起感受）。一部分專門給關鍵職位或核心團隊（拉開差距、創造榜樣）。
雅文：第三個，「怎麼算？」舉一個簡化版的例子：先決定「今年分紅總池」＝公司稅後盈餘的 10%（或你可以負擔的比例）。其中 50% 按照職等／年資／基本比率分給全體員工。另外 50% 根據營業額、毛利、個人績效來做加權分配。
子昂：你不一定要用這個比例，但要有一個「算得出來」的公式。這樣每年調整時，大家會知道是因為公司賺多賺少，而不是老闆心情好壞。
雅文：最後一個，「怎麼說清楚？」再好的制度，如果只寫在老闆腦袋裡，員工就會覺得很不安。
可以做的包括：在年度說明會或一對一面談時，把原則講給大家聽。重要數字不用精準到每一項成本，但大方向要透明：公司大概賺多少、預備多少、分多少。
子昂：你不一定要公開全部財報，但可以公開「邏輯」。
當員工知道「多做事真的會反映在年終上」，那種動力是完全不同的。
第四段：老闆在設計制度前，要先想清楚的三件事（約 3 分鐘）
雅文：很多老闆看到老江紅茶 40 個月，就會有點焦慮：「我們做不到這種數字，是不是就沒資格談分紅？」其實更關鍵的是三個前提：
子昂：沒錯，第一，你的商業模式本身，能不能穩定產出利潤？如果本業常年虧損，只是硬撐著發年終，那不叫分紅，那叫燒未來。
雅文：第二，你希望分紅制度創造的是什麼行為？是衝短期營收？是提高毛利？是降低退貨？還是提升團隊穩定度？設計前先選「一到兩個」最重要的指標，不要什麼都綁，最後大家都看不懂。
子昂：第三，你願不願意「在公司賺很多的時候，真的跟員工分享」？因為分紅制度一旦設計出來，某一年賺翻的時候，你就要照規則給。如果你心裡過不去，不如一開始就誠實，只給固定月薪＋少量獎金，不要喊分紅。
雅文：員工其實很敏感，你到底是「真的把他當夥伴」，還是「只把分紅當行銷話題」，一兩年就看得出來。
收尾：給老闆與員工的小作業（約 2 分鐘）
子昂：今天從老江紅茶 40 個月年終，聊到薪資與分紅制度的設計。不是要大家都發出 40 個月，而是提醒：「你現在給薪的方式，有沒有跟你想要的公司樣子對齊？」
雅文：送給正在聽的你兩個小作業：如果你是老闆：寫下你現在的薪資結構是怎麼組成的？哪一塊跟成果有關？哪一塊只是「歷史習慣」？如果你是員工：寫下你覺得「什麼樣的獎金／分紅規則」，會讓你比較願意跟公司一起撐五年、十年？
子昂：下一次再看到哪一家企業發出超狂年終，我們就可以不只是羨慕，而是多問一句：
「這個制度背後的邏輯是什麼？哪些我可以學、哪些不適合照抄？」
雅文：如果你有自己調整薪資制度的故事，歡迎分享給我們。說不定哪一天，《格外農品格來聊》就會邀請你來當來賓，跟更多老闆一起交流管理經驗。
子昂：今天的節目先到這裡，謝謝你的收聽，我是子昂。
雅文：感謝大家的收聽，如果你喜歡我們的節目，別忘了訂閱「格外農品格來聊」，並且給我們五星好評。我們每週二固定更新，陪你一起在創業和農業的道路上成長。
雅文： 我們下次見囉！
子昂： Bye Bye！
