九黃書評：獲利的魔鬼就躲在細節裡
《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》，不拚業績、不砍成本、不擴張規模，你也可以賺更多錢！利潤導向的經營方式比你以為的更簡單。
什麼是好的節省成本方式？要怎麼應對突如其來，擾亂原本作業程序的訂單？怎麼知道正確對待各種不同屬性的客戶？解答通通在書裏面。
2010年英文原版初版一刷，叫《Islands of Profit in a Sea of Red Ink》。不但老書，又是老商業書，要怎麼幫助人獲利呢？我認為正因為是老書，反而正適合現在的中小企業，裡面的資訊涵蓋倉管、物流、人事管理等等方面，台灣目前的中小企業大多以實體商品交易為主，非常需要這類系統知識。
大家都知道，現在要擴張規模難如登天，比起增加營業額，增加新客戶，不如保住現有的客戶並且優化流程增加利潤。它就是專門教導各個中小企業主，不必花大錢砸行銷、擴張版圖，讓錢實實在在地進到自己口袋裡。
之前在節省成本這篇文章中提到過這本書，今天我要分享書中實用的幾個要點。
總評
如果你是還沒真正創業開公司的人，這本書你而言會有點難讀，不是用字艱深，是它的內容很紮實，一個章節往往要讀兩三次才能夠融會貫通。
正在開公司的老闆讀這本書，只要讀一個章節就可以馬上實行。他提供的作法非常簡單，只要按照他的建議，立刻拿出公司帳本，仔細觀察客戶的分項產品類別營業額、毛利跟成本，找出表面上看起來沒問題，實際上卻問題重重的項目。
看完之後會很訝異，原來從業績導向轉到利潤導向出乎意料的簡單，不但不需要花費額外成本，反而因為知道什麼生意重要、什麼生意不重要，節省下很多隱藏的支出。
抓出害慘利潤的魔鬼（p.22）
一間企業裡面通常有30%~40%的項目不賺錢，另外有20%~30%的生意利潤很好，聽起來很驚人，但通常企業用賺錢的項目貼補不賺錢的項目，因此整體財報看起來經營良好。
要獲利，老闆們總是想著增加客戶、增加營收、擴展版圖，然而要實質的賺到錢，你可能並不需要投入額外的資金跟產能，只要好好檢視你的生意項目，揪出讓你虧損的細節，同時優化行政流程，不用多花一毛錢，馬上倍增淨利潤。
虧損的細節在哪裡呢？
- 看似營業額高，卻不賺錢的客戶
幾乎所有企業主都盡力討好客戶，盡力讓每個客戶得到品質均一的服務，事實上並不是每個客戶都是等值的，有的客戶是淨利高（注意，不是營業額高）的好客戶，有的是看似營業額高，淨利低，虛胖的客戶。
- 供應商的產品
供應商的產品線有的看似能賺一筆，但實質並不賺錢。
- 銷售通路很多，毛利率各自不一樣
一個企業銷售產品，可能會經由電話行銷、電子郵件行銷、網路社群行銷、實體店面行銷。
書上寫說電話行銷的毛利41%，遠高於實體通路36%（在美國2010年代的標準。），但是企業只花費至多三成的精力在電話銷售上。
爬蟲企業或哺乳類企業（p.149）
什麼是爬蟲企業？又什麼是哺乳類企業呢？
爬蟲類習慣一次生幾百幾千顆卵，撒下去後母親就離開，大部分的卵都會被吃掉，其中只要有幾個個體能長成，整個物種便得以延續；哺乳類習慣一次只生幾個幼兒，甚至只生一個，母親盡心呵護這些幼兒至他們成年，幼體存活率比爬蟲類高。
如果你習慣撒傳單登廣告，廣泛尋找潛在客戶，用高度曝光彌補低轉換率，那你是爬蟲企業；如果你習慣跟少數客戶建立深度的連結，你就是哺乳類企業。
爬蟲類企業的優點是先行投資少，缺點是受經濟環境牽制；哺乳類企業需要大量預先投資，上了軌道之後可以抵抗環境，選擇自己的未來。
作者認為要保持長久的競爭力，選擇當哺乳類企業是比較好的選擇。
正是「我們一向都這麼做」害你賺不到錢！（p.260）
一間公司的每一個規定都是曾經最好的選擇，到了現在這些選擇不是不好，而是過時了。如果你是一個員工，應該提出建議，讓公司改革過時的政策，還是就隨波逐流，上面叫你做什麼就做什麼呢？
作者說，我們應該要有認知，公司裡面每一個人的職責都是讓利潤最大化，越能夠做到利潤最大化的人，越能夠爭取加薪升遷的機會。
作者提供七個原則，改掉「我們一向這麼做」的方法，這裡我寫出其中兩個：
- 找出基本問題
公司的政策跟核心架構，往往反映公司的歷史，他們的政策往往是長時間內化的。你可以藉由分析「我們為什麼要這樣做」，找出原因。
書裡面說一間公司各大零售店靠著佔據黃金地段，成為業界龍頭，員工上上下下並沒有意識到，他們的成功來自於地點好，他們以為營業額來自於自己的行銷技巧卓越。隨著競爭者更多，他們的金店面商業策略失效，當員工店長意識到他們的行銷技巧幫不了他們的時候，已經沒辦法招架其他同行鋪天蓋地的行動了。
當局者迷。應該在問題才是隱性的時候就要找出問題來。
- 讓變革持續下去
變革是否持續，關鍵在於主管是否願意調整公司的關鍵因素，包含規劃、資源配置，以及最重要的薪水，幫助公司朝新的方面發展，只要成功改革，公司就會樹立新的典範，避免落入過去的窠臼。
有能力的主管應該要對自己的改革計畫典範了然於心，讓公司做到長期的利潤最大化。
總結
《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》的作者是麻省理工學院的教師，寫法與其說這是商業書，不如說是教科書，裡面的一段文字、一句話可以擴充到很多層面。我認為看這一本書勝過市面上灌水的十本商業書。
如果你已經讀過很多商業書籍，卻還不知道怎麼改革自己公司，強烈建議你入手一本，可以把全書讀完，也可以只看裡面其中幾個重點章節，這是很自由的書，可以依照你目前亟需的部分加強。
如果你是還沒真正創業開公司的人，這本書你而言會有點難讀，不是用字艱深，是它的內容很紮實，一個章節往往要讀兩三次才能夠融會貫通。
正在開公司的老闆讀這本書，只要讀一個章節就可以馬上實行。他提供的作法非常簡單，只要按照他的建議，立刻拿出公司帳本，仔細觀察客戶的分項產品類別營業額、毛利跟成本，找出表面上看起來沒問題，實際上卻問題重重的項目。
看完之後會很訝異，原來從業績導向轉到利潤導向出乎意料的簡單，不但不需要花費額外成本，反而因為知道什麼生意重要、什麼生意不重要，節省下很多隱藏的支出。
抓出害慘利潤的魔鬼（p.22）
一間企業裡面通常有30%~40%的項目不賺錢，另外有20%~30%的生意利潤很好，聽起來很驚人，但通常企業用賺錢的項目貼補不賺錢的項目，因此整體財報看起來經營良好。
要獲利，老闆們總是想著增加客戶、增加營收、擴展版圖，然而要實質的賺到錢，你可能並不需要投入額外的資金跟產能，只要好好檢視你的生意項目，揪出讓你虧損的細節，同時優化行政流程，不用多花一毛錢，馬上倍增淨利潤。
虧損的細節在哪裡呢？
- 看似營業額高，卻不賺錢的客戶
幾乎所有企業主都盡力討好客戶，盡力讓每個客戶得到品質均一的服務，事實上並不是每個客戶都是等值的，有的客戶是淨利高（注意，不是營業額高）的好客戶，有的是看似營業額高，淨利低，虛胖的客戶。
- 供應商的產品
供應商的產品線有的看似能賺一筆，但實質並不賺錢。
- 銷售通路很多，毛利率各自不一樣
一個企業銷售產品，可能會經由電話行銷、電子郵件行銷、網路社群行銷、實體店面行銷。
書上寫說電話行銷的毛利41%，遠高於實體通路36%（在美國2010年代的標準。），但是企業只花費至多三成的精力在電話銷售上。
爬蟲企業或哺乳類企業（p.149）
什麼是爬蟲企業？又什麼是哺乳類企業呢？
爬蟲類習慣一次生幾百幾千顆卵，撒下去後母親就離開，大部分的卵都會被吃掉，其中只要有幾個個體能長成，整個物種便得以延續；哺乳類習慣一次只生幾個幼兒，甚至只生一個，母親盡心呵護這些幼兒至他們成年，幼體存活率比爬蟲類高。
如果你習慣撒傳單登廣告，廣泛尋找潛在客戶，用高度曝光彌補低轉換率，那你是爬蟲企業；如果你習慣跟少數客戶建立深度的連結，你就是哺乳類企業。
爬蟲類企業的優點是先行投資少，缺點是受經濟環境牽制；哺乳類企業需要大量預先投資，上了軌道之後可以抵抗環境，選擇自己的未來。
作者認為要保持長久的競爭力，選擇當哺乳類企業是比較好的選擇。
正是「我們一向都這麼做」害你賺不到錢！（p.260）
一間公司的每一個規定都是曾經最好的選擇，到了現在這些選擇不是不好，而是過時了。如果你是一個員工，應該提出建議，讓公司改革過時的政策，還是就隨波逐流，上面叫你做什麼就做什麼呢？
作者說，我們應該要有認知，公司裡面每一個人的職責都是讓利潤最大化，越能夠做到利潤最大化的人，越能夠爭取加薪升遷的機會。
作者提供七個原則，改掉「我們一向這麼做」的方法，這裡我寫出其中兩個：
- 找出基本問題
公司的政策跟核心架構，往往反映公司的歷史，他們的政策往往是長時間內化的。你可以藉由分析「我們為什麼要這樣做」，找出原因。
書裡面說一間公司各大零售店靠著佔據黃金地段，成為業界龍頭，員工上上下下並沒有意識到，他們的成功來自於地點好，他們以為營業額來自於自己的行銷技巧卓越。隨著競爭者更多，他們的金店面商業策略失效，當員工店長意識到他們的行銷技巧幫不了他們的時候，已經沒辦法招架其他同行鋪天蓋地的行動了。
當局者迷。應該在問題才是隱性的時候就要找出問題來。
- 讓變革持續下去
變革是否持續，關鍵在於主管是否願意調整公司的關鍵因素，包含規劃、資源配置，以及最重要的薪水，幫助公司朝新的方面發展，只要成功改革，公司就會樹立新的典範，避免落入過去的窠臼。
有能力的主管應該要對自己的改革計畫典範了然於心，讓公司做到長期的利潤最大化。
總結
《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》的作者是麻省理工學院的教師，寫法與其說這是商業書，不如說是教科書，裡面的一段文字、一句話可以擴充到很多層面。我認為看這一本書勝過市面上灌水的十本商業書。
如果你已經讀過很多商業書籍，卻還不知道怎麼改革自己公司，強烈建議你入手一本，可以把全書讀完，也可以只看裡面其中幾個重點章節，這是很自由的書，可以依照你目前亟需的部分加強。
什麼是爬蟲企業？又什麼是哺乳類企業呢？
爬蟲類習慣一次生幾百幾千顆卵，撒下去後母親就離開，大部分的卵都會被吃掉，其中只要有幾個個體能長成，整個物種便得以延續；哺乳類習慣一次只生幾個幼兒，甚至只生一個，母親盡心呵護這些幼兒至他們成年，幼體存活率比爬蟲類高。
如果你習慣撒傳單登廣告，廣泛尋找潛在客戶，用高度曝光彌補低轉換率，那你是爬蟲企業；如果你習慣跟少數客戶建立深度的連結，你就是哺乳類企業。
爬蟲類企業的優點是先行投資少，缺點是受經濟環境牽制；哺乳類企業需要大量預先投資，上了軌道之後可以抵抗環境，選擇自己的未來。
作者認為要保持長久的競爭力，選擇當哺乳類企業是比較好的選擇。
正是「我們一向都這麼做」害你賺不到錢！（p.260）
一間公司的每一個規定都是曾經最好的選擇，到了現在這些選擇不是不好，而是過時了。如果你是一個員工，應該提出建議，讓公司改革過時的政策，還是就隨波逐流，上面叫你做什麼就做什麼呢？
作者說，我們應該要有認知，公司裡面每一個人的職責都是讓利潤最大化，越能夠做到利潤最大化的人，越能夠爭取加薪升遷的機會。
作者提供七個原則，改掉「我們一向這麼做」的方法，這裡我寫出其中兩個：
- 找出基本問題
公司的政策跟核心架構，往往反映公司的歷史，他們的政策往往是長時間內化的。你可以藉由分析「我們為什麼要這樣做」，找出原因。
書裡面說一間公司各大零售店靠著佔據黃金地段，成為業界龍頭，員工上上下下並沒有意識到，他們的成功來自於地點好，他們以為營業額來自於自己的行銷技巧卓越。隨著競爭者更多，他們的金店面商業策略失效，當員工店長意識到他們的行銷技巧幫不了他們的時候，已經沒辦法招架其他同行鋪天蓋地的行動了。
當局者迷。應該在問題才是隱性的時候就要找出問題來。
- 讓變革持續下去
變革是否持續，關鍵在於主管是否願意調整公司的關鍵因素，包含規劃、資源配置，以及最重要的薪水，幫助公司朝新的方面發展，只要成功改革，公司就會樹立新的典範，避免落入過去的窠臼。
有能力的主管應該要對自己的改革計畫典範了然於心，讓公司做到長期的利潤最大化。
總結
《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》的作者是麻省理工學院的教師，寫法與其說這是商業書，不如說是教科書，裡面的一段文字、一句話可以擴充到很多層面。我認為看這一本書勝過市面上灌水的十本商業書。
如果你已經讀過很多商業書籍，卻還不知道怎麼改革自己公司，強烈建議你入手一本，可以把全書讀完，也可以只看裡面其中幾個重點章節，這是很自由的書，可以依照你目前亟需的部分加強。
《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》的作者是麻省理工學院的教師，寫法與其說這是商業書，不如說是教科書，裡面的一段文字、一句話可以擴充到很多層面。我認為看這一本書勝過市面上灌水的十本商業書。
如果你已經讀過很多商業書籍，卻還不知道怎麼改革自己公司，強烈建議你入手一本，可以把全書讀完，也可以只看裡面其中幾個重點章節，這是很自由的書，可以依照你目前亟需的部分加強。
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