【市場商機分析】只用一張表，快速估算市場商機有多大。

市場就在那裡！但即使看得到，也不一定吃得到。

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註：「懶人原則」：人有多懶，世界就有多進步；這世界是由懶人們所創造與進化的。

【項次１、客戶數量】

首先，我們先根據客群樣貌，找出在鎖定的市場中，總共有多少符合該條件的客群。以台灣市場為例，我們可以前往《中華民國統計資訊網》，查詢目前我們鎖定客群的人數有多少。

假設，我們先以台灣地區25~35 歲的青年族群為主，原因很簡單，因為這個族群正是剛出社會要打拼的一群人，可能還沒有能力買車，但或許會考慮買機車，所以，我們先調查這族群大概有多少人：

於是，商機估算表的第1項資料，就有一個明確的數據了，經過加總之後，這個年齡層的人數共有 3,603,273人：

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【項次２、尚未購買產品的客戶百分比】

有了客群的數量，接下來就是要估算，在這些人之中，還有多少人沒有買過我們想推出的產品類型，在這裏，產品是電動機車。

而在前往 Google 大神許願之後，很幸運地，我在《電動機車產業網》找到了相關數據，我們可以看到歷年消費者購車總數有：257,775 輛，於是我們也是很開心地，將總客戶數減去已經購買的客戶數之後，發現「哇！還有將近 334 萬人沒有買電動機車耶！」

很多人看到這裡的時候，也許心裡已經冒起粉紅泡泡，認為這個市場的發展性還非常大，更何況，我們目前只鎖定 25~35 歲這群人而已，但是真實情況真的這麼簡單嗎？

當然不可能，所以就讓我們把數字填上表格之後，繼續看下去。

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【項次３、考慮購買此類產品的客戶百分比】

有了第２項的資訊之後，千萬不要太高興，因為我們還要尋找「無論有沒有機車，但正在考慮想買電動機車」的客群有多少人。

但是很可惜的是，當我開心地問了 Google 大神，並且經過一番折騰的數據搜集和分析之後，卻沒辦法得到足以說服我自己的參考數據。

怎麼辦？那…就放棄吧！別傻了，怎麼可能就這樣放棄？在這種根本前不著村、後不著店的尷尬時刻，經驗法則就開始派上用場了。

這種時候，我通常都會用「80/20法則」來做為參考依據，簡單地說就是一家企業的 80% 營收會來自 20% 的顧客。

於是，在尚未購買電動機車的客群中，我猜測有 20% 會考慮購買電動機車。

當然啦，目前所舉的例子，其實還有更精準的估算方法，不過，因為每種產品、市場、客群的情境會各有不同，所以我就不仔細去算這個範例了。

當填上這個經驗法則之後，我們得到了「可能」會有 669,100 人 考慮購買電動機車。

說實話，當依靠經驗法則之後，你可能會覺得這樣『不知道精不精準的數據』好像不太可靠，但其實這張表的前三項數據，是可以從問卷調查、產業分析報告裡挖得出來的，但通常都需要花上不少的人力、時間和資金，所以這就看你期望的數據，要精準到什麼程度了。

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【項次４&項次５】

結束了項次１到３，從項次４開始，直到項次９，都會因為行銷策略、通路開發管理、價格策略、顧客購買週期等等因素而有不同，因此，為了簡化說明「商機估算表」的內容，所以我只以簡單的說明取代之。

因此，在行銷策略方面，以較為保守的行銷策略來說，我猜測大概有 25% 的人曾經聽過我們的產品(【項次４、知曉產品的百分比】)，而且在這些人之中，因為有被產品形象吸引，所以有 50% 的人想嘗試看看(【項次５、知曉產品且決定嘗試的百分比】)。

於是，目前估算出有 83,637 人是我們的直接客群，也就是可能會花錢購買產品的人。

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【項次６～項次９】

當有了直接客群的數量之後，我們就可以直接進一步根據歷史經驗，來估算客戶購買率，也就是【項次６、可以買到產品的百分比】。

通常來說，當我們銷售新產品的時候，並沒有任何歷史經驗可作為參考，所以這種時候，就需要參考產業的銷售經驗來作為參考依據了。

所以，以過去銷售消費性軟體、硬體產品的經驗來看，我會以 5%~15%的顧客成交率作為參考資料。在這個範例中，我取中間值：10% 作為資料，填入表格【項次６】。

而接下來的【項次７、每位客戶購買的組數】，以常識來判斷，大多數人一次只會買一台電動機車，所以就填入：1台。

而【項次８、購買後，喜歡且重複購買的百分比】，同樣地也是沒有參考數據可言，所以這裏要看行銷策略和銷售方法，是否能來讓客戶轉介紹其他客戶來購買，或是自己又再多買幾台？

但在這裡，我先估算得保守一點，所以填入 1%，意思是大約只有 100 人的轉介紹會成功讓其他人來買，或是自己會再多買。

而預估會多買的數量，則填在【項次９、重複購買者，購買額外單位的數量】，因為電動機車畢竟不是裝飾品，所以我猜測客戶自己頂多會再多買一台。

於是在【項次１０】裡統計出，預期的銷售量會落在 8,447 台左右。

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【毛利=營收-成本】

有了預期銷售量之後，在【項次１１、每單位營收】填上每台電動機車的單價，這裡以 Gogoro 3 的定價(NT$ 35,980)為例，我們得到總營收是：3 億元左右。

但因為連 Google 大神，也找不到電動機車的成本比例，所以，我沿用消費性電子產品的平均成本比：30%～50% 來計算，在這裡講的成本並未包含研發、人力、營運、物流等等，而是單純以材料來做統計。

因此加上其他部分之後，我猜測成本占比大約為 60%~70%，同樣的，為了保守起見，我就先以 70% 的單價作為成本計算，填到【項次１２、每單位成本】中，而透過計算之後，就能得到【項次１３、每單位毛利】為 10,794 元。

最後，這個範例經過估算之後，我們可以推估總毛利大約為 9,100 萬元(【項次１６】)。真是可喜可賀～可喜可賀，市場商機的估算就這樣完成了。

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說實話，以這個範例來說，如果沒有過去的歷史經驗可做為參考，這裡面有非常多的數據，是很難找到精確的依據的。

除了項次１到３可以透過問卷調查，得到相關資料之外，其他的數據會隨著每間公司的策略不同，而有不同的結果。

所以，在填寫這張計算表的時候，最好是去挖出歷史銷售數據，來作為參考依據。但是，千萬不要呆呆地期望行銷業務單位，會「很有良心」地提供你真實的參考數據，那通常都不會是真的…

這樣一個短短的範例中，相信你一定可以看出，「商機估算表」並不能完全取代各種詳盡的市場分析，但它卻是一個在短時間內，召集眾人，以各自的歷史經驗，快速推算可能情況的工具。

並且，我們也可以同時估算並比較不同產品、市場、客群、策略、價格等等參數，進而發掘出各種不同組合的可能性。

而在不斷更新數據之後，就更能瞭解目前該強化的策略方向是哪一種： (一)從【項目１~３】可發現：可能要「擴展客群」； (二)從【項目４~５】可發現：可能要「強化產品可見度與信任度」； (三)從【項目６~９】可發現：可能要「強化銷售與產品組合策略」。

然後，我們就可以從這三大方向當中，選擇最適合的策略發展方式，這才是「商機估算表」真正發揮最大功效的地方了。

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DK耀尊 (drkurt-tw)

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