SharpWriter(周乃宏)
更新於 2020/03/08閱讀時間約 15 分鐘

「遠距辦公」的效率不是來自於方式，而是態度

因為武漢肺炎的關係，這類的新聞最近出現的蠻多的，像是Automattic員工上千人，股價估計30億，但全公司都是遠距工作，或是唐鳳談「在家工作」的企業微型化模式。許多遠距工作的服務及工具也業績爆棚，股價爆漲。之所以讓我感觸很深的原因，不是因為遠距工作很美好很自由(想像是這樣，但實際上不是)，而是因為比起大家在同一個工作空間中工作，隨著網路及手機的普及，遠距工作的效率正在「彎道超車」中。
但隨著這些文章仔細閱讀下來，你會發現遠距工作能帶來的，不是表面那些方便或是效率，更是對「工作態度」及「效率」更深層的定義及要求，才讓越來越多公司開始轉向嘗試遠距工作(當然啦，我也希望我們公司有一天也可以這樣)。所以，我們得先來深究，在辦公室的工作究竟是有什麼問題？

辦公室的工作態度

對知識工作者來說，不管是軟體研發，文案寫作，吸收資料做決策等等，這都需要一段「熱機」的時間，讓自己進入「心流(Mind Flow)」模式，才能開始真正有所產出。而大家擠在同一個辦公空間，說嚴重一點，就是一個事倍功半，效率大打折扣的安排方式。扣掉那些難以控制的環境干擾就不說(同事詢問，電話，小團體討論，環境噪音等)了，抱怨文很多。真正的效率殺手，其實就是辦公室帶來的那些”好處”。

開會

最近讓我很惱火的一件事情，就是那品質極差的開會內容。由於這種事情在網路上也看得蠻多的，因此我自己是特別謹記在心，會要求自己一定要在會前把資料準備好，會中把主軸抓好，會後把記錄做好。所以不是我主持的會議，我沒辦法控制的時候，那種時間的被剝奪感就會很嚴重。即便是剛說的那三個”基本”要求有做好，但開會的品質還有可能因為「時間觀念」及「人員選擇」沒處理好，就會浪費與會人士大把的時間。
有時，會議正要開始了，但某某keyman還沒到，大家就得等他。但這個keyman卻一付大忙人樣，不是在開別的會，就是還在路上，跟別人繼續討論事情，直到delay了幾分鐘後，才繼續拿著手機珊珊來遲。當然，這種人通常也沒辦法把你事先準備好的資料好好看過一輪，所以真的在大家進入狀況前，還要有人跟這位keyman好好”前情提要”一番才行。另一種狀況是會議中有人拋出了一個疑問，大家討論起來，很快的局面就失控了，開始討論一些執行面的細節了，其他不在這個領域的人，進不去討論的內容，沒多久就只能自己把手機拿起來打發時間了。
其實，在會議中把手機拿出來打發時間的理由是很類似的，另一個常見的就是人員選擇問題。明明這個會議要討論的主題，跟我並沒有直接的業務關係，或是〝現在〞沒有關係，為什麼非得現在叫我進來呢？若真的討論的過程有什麼需要咨詢我的部分，大可在會議中 callout 問一下就行了吧？若是期待我在這個會議中全程參與，能夠看出問題，”即時”給予反饋，那就是緣木求魚了。若我在這個會中並沒有明確的角色或關係，我當然會把手機拿出來玩，不是「你」一廂情願覺得應該會有這個效果，就會有這個效果的。
開會的問題列來列去，其實都是指向同一件事：
你自己有沒有”十分”清楚要做什麼？有沒有清楚到能把預定要採用的方案限縮到最少個數，為什麼採用這些方案，它們的優缺點各是什麼，而我們在乎的優先順序又是什麼？
常常許多會議側面看來，不是幾個keyman自己討論討論就能定案的，不然就是把問題想到”十分”清楚的過程，其實就能定案了。很少(我認為是”沒有”)有一個問題，是真的需要那麼多不同領域的人，”同時”要在一個房間裡決策討論的。因為這麼大範圍的問題，若沒有經過適當的分析拆解，大家都有自己專業領域的角度，就這麼直接丟上來討論，肯定是不會有結論的。所以這也是為什麼很多會議會走山，會浪費大家那麼多時間的根本原因。

規格調整

在同一個辦公空間時，大家就會便宜行事。什麼開會方式，什麼規格，大家都覺得說一聲就好，不用特別規範什麼，而且面對面或電話溝通，直接又高效。
但越大的軟體開發，越是不能這樣「說一聲就好」，從規格的制定到實作的覆審，都是需要對產出實際負責的。大家都可以理解蓋房子地基要打穩，房子品質才會好，可是面對軟體開發大家卻沒有這種sense。大型的軟體開發基本上和蓋房子的思維深度沒有什麼差別，從資源控管，軟體堆疊，資料流向，介面設計等，無一不是牽涉範圍大，交叉影響多的問題，在確定規格的情況下都需要深思熟慮才能設計得當，要是三不五時討論一下，馬上就對規格修修改改，這對已經在實作的人員來說無疑是一個生產力的挑戰。
在這種”高效”的環境下，我甚至見過不使用版本控管的軟體人員。
這就好像你看到路邊攤的老闆把人家吃完的碗，用衛生紙擦一擦就要給你繼續用的行為是一樣的不可思議。而他的理由也還蠻擲地有聲，無法反駁的：反正這版寫完，規格都有可能再大修，舊的實作也不見得能用，我記得備份就好。
在辦公室辦公，真的是太方便了！編導(其實通常是老板)會用手簡單畫一畫他的概念，然後就來找你，說明一下後就叫你開工了；業務部門看不懂一些產品規格，直接一通電話就可以叫你去為他說明一下這規格是什麼用途，不然就是跟你說，他們昨天應酬喝茫的時候，有答應客人要做什麼規格，看我們方不方便支援；生產人員覺得工具不好用，可能也是直接來跟你討論，可否做一些調整，讓他們省一秒是一秒。

行政程序

基本上，除非工作量大到一定程度，不然管理部門的態度就是「我直接來比較快(比較正確/比較安全)」。
小到一盒名片的申請，一個電燈的替換，日常的假單或加班單的填寫，大到一個設備的採購，網路的開通或是授權的許可，若沒有跟錢有關係的，而且是助理一個人跑得完的，這些”雜事”就會落到助理身上。雖說是”雜事”，但不代表重要性都不高，即時性都不急。打電話或Mail通知一下是很簡單，很快很有效率，但要等人去處理到好這一樣就完全不是這麼回事了。助理的工作不會因為職等較低而比較少，別人要你做的事情你要排執行的先後順序，當然助理也是。你會因為照顧小孩要請假，助理當然可以因為要照顧自己(身體不適或是要出去玩)而請假。

沒有限制，反而是效率及品質的限制

看到了嗎？在辦公室辦公由於溝通成本低廉，就跟在台灣的大家會浪費水，浪費健保資源一樣。在知識工作為主的產業，溝通的本身就會造成成本(剛剛說的「心流」時間)，等人去處理那些雜事的時間也是成本(若是那種一定要等助理處理好你才能動的), 溝通廉價造成的不當決策，讓大家回頭去重新設計修改，那更是難以計量的巨大時間成本。現在大多數的人都越來越能理解：
人最貴，時間最貴。但在同一個辦公空間的工作態度，正是把這兩個資源浪費的最嚴重的工作方式。

遠距工作帶來的「限制」

我不曉得這樣說是否合宜，但寫到這裡，我突然笑了出聲。因為：
大家都在希望能遠距(在家)工作，更自由更有效率，但它帶來的其實是更多的限制。
當人已不在辦公室時，用人跑的行政將難以實行，取而代之的是公司的政令發布及行政程序都必須都要能在線上處理。「線上處理」的意思當然是指全程都要能跑到完，而不是列印出來再拿去給某個人簽核。和辦公室版本的行政相比，除了在效率上會好一點(假設最壞狀況是有人無法用手機簽核，但通常不會)，差別最大的還是在於透明度。有透明度就會有品質，因為所有的動作都會有時間戳記，員工ID，能控管權限，有記錄可查，比起單純用人去跑會好很多。
當你身旁沒有同事可以馬上詢問時，你的工作效率短期內會變得更差。你只好想辦法先自己去Google看能不能找到答案，你會對身邊該注意的資料及訊息更敏感，記錄到你的記事本(Google Keep/Evernote/Onenote)，才不會下次又被困住。真的要用MAIL或是通訊軟體詢問問題，你會事前就整理好要問什麼，儘量避免不必要的信件來回，若你這次沒想清楚，下次再問就不曉得什麼時候才能得到回答了，廢話會少說，時間真的是太貴了。
有了問問題成本很高的經驗後，你手上的工作的一些「須知」，你會更認真的去整理成說明文件，這樣就造成你有額外的工作要做，而不是東西丟出去，有事再問你了。可是你清楚這是必要的，一來是你稍微能體會找不到人解答問題的痛苦，一來是你也不希望有收不完的信跟回答不完的問題。
由於大家開始以協作的方式進行開發，而且別人做了什麼再也沒辦法轉頭問一下就能得知，你再繼續用壓縮的方式管理你的源碼，只會讓你和別人都很難做事。因此大家會很認真的使用版控系統，每個人改了什麼都會清清楚楚，你合併了什麼下來，為什麼會有那樣的變更，只要上線一查就知道該詢問什麼，該詢問誰。
當大家都不來辦公室上班後，就再也不能隨時一通電話就把大家叫到會議室開會了。喬時間開會的難度變高許多，因此你開始會先就問題的本質分類清楚，再各個擊破。軟體就能解決的問題就問軟體，該編導決定的規格就請他直接決定，美術和軟體需要就實作的效能問題討論的話，就他們自己通訊或視訊討論即可，還有什麼非得把全部的人都叫來討論的事情嗎？大概是遊戲名稱要叫什麼，或是專案結束後的慶功宴要吃哪一間這類的問題了吧。漸漸的你會發現，其實真沒有什麼事情非得所有的人都得在「線上」才可以，很多事情會需要「通知」需要知道的人知道，但他們並不需要，甚至也不想要「參與討論」。若真的大家都能在線上一起討論事情，那也不需要什麼「會議記錄」了，反正大家說了什麼都已經記錄下來了(用視訊開會的話，也可以側錄的下來，沒有這部分的技術問題)。大家會更針對問題，實事求是的發言，減少情緒性的指控(人類就是這樣，這是本性…)。
當你規劃一些較抽象，較多變數的規格或架構時，你再也不能只是隨便寫個二、三句簡單的描述就要交差，你會有收不完的信要回答，屆時你要寫的描述會更多。你只好把來龍去脈，故事情節，用戶體驗等什麼細節都得徹頭徹尾的交待清楚，這樣別人再來問你問題的時候，你才能很瀟灑的叫他去看文件，你都有寫。長期下來你的表達能力會變得很好，因為不講重點的成本會落在自己身上。

先行者的結論

擁有「WordPress」及「Tumblr」的Automattic公司，以及一週有三天不會出現在辦公室的唐鳳政委，他們都是遠距工作的先行者。從他們的結論，我們可以看到一些遠距工作開始「彎道超車」的關鍵為何。

清楚 = 完整

穆倫維格認為，遠端辦公之所以在Automattic能夠完美運轉，主要原因在於公司扁平的管理架構和100%的透明度。所有與工作相關的對話、文件、會議記錄以及培訓都是開放給全公司員工，這樣可以最大程度上避免遠端交流造成的摩擦與誤解。
這是「Automattic」的CEO的看法。中文翻成「透明」，我沒找到原文，但我相信他的原意會是「清楚」，也就是「Clear」。透明和清楚有部分是重疊的，但其實不是完全相同的概念。
在行政程序上，為了能達到所謂的「透明」，所有的執行就必須要能被”記錄”下來。以往依靠純人力去跑是行不通的，因此需要設計一個線上的系統讓所有員工去依循使用。一但成為一個所有員工會去操作的系統，整個完整性的考慮及規劃就會付諸實行，什麼權限能看到什麼內容，能簽核什麼文件，一切都得清清楚楚，當然也能留下記錄。

成果導向

在Automattic，公司強調結果導向，理論上並不存在傳統的上下級關係，所有的工作依靠項目組來進行。通常，每個項目組為2-12人，公司不存在傳統的「項目經理」這一固定職務，鼓勵團隊嘗試新的工作組合、合作方式，以實際產出說話。
因為每個人沒有在辦公室的一個位置，沒有所屬的部門關係，所以在團隊的組成上會變得極為彈性。根據任務需求，員工的工作只會依據需求安排，不用花時間整理座位搬遷，沒有「這是誰家的人」這種障礙。表現好的員工，他的績效就是他自己的，而不會”連帶”為他的部門加分。
績效考核的根據，當然也就沒有「在辦公室中認真工作(加班)的印象分數」這種事情，而是「只能」以成果說話。這樣的模式還蠻像外包的，唐鳳談「在家工作」，她認為就是一個企業微型化的模式：
工作型態則是從「同步作業」變成「異步作業」。比方說，如果三個工作者分別在台灣、印度、加拿大，因為三人清醒的時間不同。因此，每一個人都必須懂得如何「把自己腦裡的狀態在睡前文字化或畫成白板，然後讓下一個醒來的人在最短的時間之內理解。」長久實行下來，每個人都非常擅於表達。而且，這些過程中的產出，還可以變成「學習型組織」的材料，之後不管是其他同事或是剛加入的新人，都可以從中學到大家做事的方法，所以微型化對工作者最大的影響就是「過程的公開」。

從「表達」開始訓練自己的遠距工作力

這裡的「表達」並不只是口條上的，而是文字上的。而且不只是表達你知道的，還要表達你不知道的，也就是如何提問。
也就是說，你要開始儘可能把自己知道的開始輸出成文件。對，寫文件很痛苦，這過程之所以痛苦就是因為你沒有好好思考，整理，去蕪存菁後把它輸出一遍來。要知道在遠距工作環境中，唯有你真的把它整理出來了，你不但從這個過程中「畢業」了，你學得更清楚更完整，透過這樣的結果，你才能從回答不完的問題信件中脫身。
然後，你要開始習慣把自己的問題寫出來。你可能會這樣反彈：「我只是要問一個xxx小問題，我還花一大把時間把環境，需求，以及我目前嘗試了什麼解法等等的細節交待出來，那真的太沒效率了吧？」其實，你要搞清楚的是，這些成本必然是存在的，只是你轉嫁給回答你問題的人了，而且大家都當做沒這回事發生過。
要知道，在遠距工作中，把環境交待清楚是提問者該做的，因為人家可不是坐在你旁邊，瞭解你實際環境的。雖然表面上看來是一件很沒效率的事，但和「把自己知道的輸出成文件」的效果是一樣的，你會在這裡被這個問題卡住，那就表示它確實就是個問題。你沒有很快的找到解答，只有兩種可能，一是你太弱了，連這個都不知道，你當然要好好寫個作業，趕快把這個漏洞補起來；不然就是你很細心，發現了別人意外跳過或是繞過的問題，是一個多數人不知道的know-how，那你更要好好記錄起來，因為之後很有可能會有新人也遇到這個問題，屆時你才有辦法完整的回答人家。
另外，你的設計要交待「為什麼」及「是什麼」。你參考了什麼資料，還是考量到用戶實際上可能會有什麼需求，整體的架構是如何分層的等等。你會需要畫上一些圖表讓概念更具像化，也會需要一些運行的範例來解釋整個流程是怎麼運行的。在遠距工作中詢問的成本非常高，而且大家會以非同步的型式工作。也就是說若你的設計有什麼問題，人家可能沒辦法馬上得到你的解答(因為時區不同)，你能交待的多清楚就能有多好的效率。同樣的意思，你沒有交待清楚的事情，所有共事的人會發信發訊息來問你，若你不希望整天什麼事都幹不成，只能回答一大堆人問題的話，那你的交待就得儘可能的清楚及完整。

「開源」的過程是值得投資的

過程的公開是微型化對工作者最大的影響，也就是形成「發生即典藏」。意思是說，因為雙方透過電傳視訊碰面，捕捉訊號沒有額外成本，因此所有發生的事情都能以典藏格式出現，對於企業也有好處。進一步來看，企業因為透過「發生即典藏」的通訊模態，過程產出很容易被記錄下來，「即使不往外成為開源企業，也可以往內開源，變成所謂的學習型組織。」
唐鳳以一個開源工作者，把「開源」的概念擴展到組織的運作上，其實完全是無違和的，而這就是許多管理者很想要的「學習型組織」。如同之前說到的，遠距工作帶來的其實是更多的限制，但這樣的限制才會帶給我們更多的投資：對「無摩擦運作」的投資。我們會建立更多的系統，產出更多的文件，減少更多不必要的流程或會議，如同那些遠距工作的先行公司那樣，最終就會獲得更巨大的回報。
下次，若你再聽到「面對面溝通比較快」或是「用電話說一聲就好」這樣的說法或是觀點，請多多提醒自己：只是「溝通」比較快，但成效不會比較好。
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