很快地的來Kdan已經兩個禮拜的時間，這兩周除了熟悉部門業務以及公司現階段的政策外，每周四安排與各部門主管進行訪談，了解部門內的現況以及人力資源議題，也從主管的分享中學習軟體公司如何運作。
除了招募及訓練外，上週有位主管討論到，因為目前部門同仁皆遠距工作，比較少進辦公室，擔心同仁會有歸屬感問題。畢竟遠距工作的同仁不比在辦公室內的同仁，隨時可以碰面聯繫、聊聊近況，久而久之與單位產生情感連結。訪談剛好勾起我對遠距工作管理更深的興趣 （我自己也要管遠距團隊啊XD )。
「不進辦公室」是未來工作趨勢
受到疫情的影響，許多企業嘗試遠距工作、在家工作或是混合辦公方式持續維持營運，但疫情逐漸消退後的「後疫情時代」，卻發現員工已回不了辦公室。過去我們的生活是圍繞著工作所建構，例如交通、住屋、生活圈都以工作為考量遷移。然而疫情期間，生活反倒成為了重心，各式工具滿足在生活中工作的需求，人們更加關注生活與工作的平衡。
「不進辦公室」已經成為未來工作趨勢。Apple啟用混合辦公，而Airbnb 則是宣布永久遠距工作且薪資不受影響，許多公司也都將「遠距工作」成為招募及留才的政策。但同時，也有公司擔心遠距工作帶來的影響，例如微軟研究，遠距工作可能影響員工生產力與創新力。50% 的企業則計畫明年讓員工全面重返工作崗位。
遠距工作會影響員工績效嗎？如果我們用過去的管理模式思考，覺得員工就是要出現在辦公室、工時是衡量績效的指標、在家工作會降低效率，那就會拒絕遠距工作的部屬，把遠距工作當作防疫的政策。
而《遠距團隊的高效領導法則》這本書來的剛好，作者David Burkus告訴我們，我們擔心的WFH缺點其實不會發生。他藉由十項法則以及其他遠距工作公司的案例來說明，領導者要如何與團隊遠距合作，並且建立起新的領導模式。
David Burkus從團隊的十個生命週期階段來說明他的十項法則，分別是：啟動遠距工作、打造遠距文化、招募遠距團隊成員、建立遠距的情誼、遠距團隊交流、招開虛擬會議、創意思考、績效管理、幫助成員投入工作以及思考離職的事情。
與其他領導的書籍相同，談到組織管理，必須要從組織的願景目標以及文化開始著手。一個缺乏共同目標、信任以及尊重的組織，不管是不是遠距工作，絕對都沒有辦法達到高績效，然而，遠距工作的特性，更建立在這些人性的基礎上。
David Burkus提出十個原則中，我覺得有四個原則是相當重要的：
首先是有關於個人特質。
遠距工作的公司不代表大多數員工都安靜的在家工作，在分散工作空間的情境下，溝通和合作變得更加重要，尤其是對於工作成果與進展的溝通以及對於工作目標的對齊。
他以投資分析師的工作為例，60%的分析師績效是來自於公司可以提供的資源和所屬團隊成果。因此他認為，遠距工作中更重視團隊合作、溝通以及積極主動的個人特質，公司在招募時更需要了解這些特質的展現。
接著是有關於關係。
在辦公室裡的成員因為空間的形塑下被迫與其他的成員互動，並與他們建立強或弱的聯繫。然而遠距團隊中，這些自然的互動必須由刻意的活動來取代，避免成員感到孤獨感以及低認同感進而想要離職。也無怪乎最近很多公司在找辦理線上活動的人資，就是想要提升組織成員的關係品質。
作者建議可以辦理比較輕鬆的例如Fika時間、線上用餐、介紹家裡辦公環境，大家一起放鬆休息，聊聊非關工作的話題。工作時也能夠來個集體衝刺時間，大家一起開鏡頭工作，模擬在一起工作的感覺。人類從集體生活以來，就是透過一是把部落維繫在一起。
刻意的活動就是創造團隊獨有的儀式，來建立團隊的聯繫。
再來是有關於互動。
遠距工作時，對於工作的協調相當重要，你再也無法起身就馬上呼喊一個人或是向他詢問問題，所以要清楚地設定溝通的工具與頻率。他將溝通區分為非同步溝通以及同步溝通。
非同步溝通指的像是Email、Slack，不必馬上做回應但仍然維持聯繫的管道。同步溝通指的是需要即時對話的情況，例如電話、語音或視訊會議。作者認為，遠距工作的好處就是維持專注於工作而不受干擾，因此需要減少非同步溝通帶給人們需要即時回復的壓力，例如可以設定多久之內回復即可。
而非同步溝通主要是應用文字，必須要簡潔、清楚的表達與解釋，讓對方能夠理解。此外，由於文字本身缺乏情感線索容易被誤解為負面訊息，應該要注入正面的口吻。
作者透過關於溝通研究的結論發現，只有聲音的溝通會產生最高的同理心準確度，同步溝通使人們更加容易理解他人的情緒、想法和感受。因此他建議，如果遇到非同步溝通無法解決的問題時，講七分鐘的電話更勝於一整天來回的電子郵件及一小時的視訊會議。
我自己的溝通習慣也是面對面討論 > 打電話 > 寫Email。然而打電話前需要先提醒自己，這通電話是否有打擾他人工作的價值。
最後是界線。
過去自己幾次遠距工作的經驗中都會比平常工作更久，常常都會想說吃完飯再打個報告或是再打通電話就好，結果不知不覺的比原本回到家的時間還晚。由於沒有實體的地點提供上班與下班的切換，所以讓工作與生活的界線變得模糊。
作者認為，領導者應該要幫助成員避免過勞以及限制干擾，來讓員工更加投入工作。
避免過勞的方式其實與心理機制有關，例如設定上班時間：明定何時工作、何時不工作。透過家裡空間的轉換、自我的對話表述、更換電子設備的使用等來養成下班的儀式，告訴自己一天的工作已經結束。知道什麼時候工作要按下暫停鍵，接著把注意力放到其他生活層面。領導者與團隊也需要去尊重成員的時間安排。
另外一個跟界線有關的是限制干擾。干擾的來源有可能來自於同住的家人，也有可能來自於臉書、IG等社群媒體。建立上班以及下班的界線可以讓我們更有紀律，避免內在的干擾。對於家人設立界線、讓家人尊重上班的時間，則是可以避免外在的干擾。
另外，就是清楚的建立管理工作的時間表，清楚的知道什麼時段要做什麼任務、什麼時候檢查Email、什麼時候休息，可以讓自己更加的集中注意力。
結語
回想起自己在印尼擬定防疫的在家工作(WFH)政策時，只有思考到上出勤、硬體、資安、工作回報的問題。當來到軟體產業，遠距工作及混合辦公為常態時，原來遠距工作要顧及的組織、個人面向這麼多。
遠距工作不是只有不用進辦公室的福利這麼單純，遠距工作更是對於組織文化與個人紀律的試煉。你的團隊準備好遠距工作了嗎？如果你有遠距工作管理的煩惱，那非常建議閱讀這本書！也歡迎大家分享你的遠距工作管理祕訣吧！
