訂閱經濟｜彭博Bloomberg Media如何將Covid-19暴增的三倍流量變成訂閱戶
閱讀時間約 6 分鐘
從三個月前說起...
上一篇文恰好就是去聽完Pressplay副總經理Tim談訂閱制的講座，雖然內容是以Mailchimp的案例討論訂閱制的價格及方案是能與時變動這件事情，有興趣的人可以看這篇
講座內容非常豐富也是乾貨滿滿，開場直衝核心的就是這句話
水很深，別搞訂閱
今天不是要回顧這場講座，而是想借用這場講座作為一個引子，帶出下方的內容。
過了蜜月期的夫妻問題開始浮現
在這個號稱「萬物皆可訂閱」的時代，各種產品/服務不斷地被推出，探究全新的項目固然是一件有趣的事，但另一方面我更想做得事情是找出「長久發展」的可能性，這也是目前許多專家亟欲追求的事情。
要成就一個訂閱制要考量的事情太多了，我想這也是為什麼在上次的講座中，Tim以這樣的一句話開頭。前幾年看似風風火火、前景光明的訂閱經濟，發展到了2020年就好比是過了蜜月期的夫妻一般，各種問題逐漸浮現：
2018 年的麥肯錫（McKinsey）研究發現，電商服務的訂閱用戶，有半數會在 6 個月內取消服務，而且實體產品外送商，不像軟體業者一樣，能從相同的規模經濟中獲益。
除了市場的競爭者越來越多之外，從「產品導向」轉為「顧客成功」的模式，讓訂閱制品牌面對一個更不穩定的因素－人，其中又可以細分為消費者的信任、期待、新鮮感、內容符合度等更為抽象的因子等狀況也讓營運上的難度增加了不少。
實務上來說
對於訂閱制而言，什麼情況才算是成功？能夠持續運作下去是基本，但細分會變成：
擁有很高的新客數量？留存率很高？年訂閱收入增加？...
說實話這些數字沒有一個能夠從消費者的口中得到結論驗證，正因為訂閱經濟讓消費者嘗試的成本下降了，也因此當消費者覺得不適合時，只要輕觸一個unsubscribe的按鈕，他就離開了。而對企業體而言，就是顧客數量-1及收入減n，這樣的數字呈現而已，無法像做產品那樣debug即可，就算真的以問卷的形式詢問，多半時間消費者其實也說不出個所以然來。
既然這樣該以什麼樣的方式去衡量訂閱經濟的發展？如果我們以基本存續來說的話：
根據Tim的分享，實務上有兩件事情是他非常看重的：「拉新」和「留存」，其中又以留存更為重要
當留存率上升，同時又具能夠拉新，自然訂閱經濟就能夠持續運行並成長。
但留存手段百百種，到底該怎麼留？都是待解決的問題，因此這篇想藉由Bloomberg疫情之下的操作來思考這件事情。
一樣結論先寫在前面，大原則上來說我認為適用於其他訂閱制的品牌
Bloomberg Media的成功是來自於對其產品及行銷一連串交互實驗的成果（Being experimental is key）
疫情期間
從3月開始全球性的新冠肺炎疫情，讓許多政府下了封城令，也因此許多公司開始採用遠距上班的方式，這樣的助力讓許多軟體或是內容為主的品牌從中獲益，例如迪士尼+及Netflix等串流媒體、ZM的遠距視訊等。
以Bloomberg Media為例，疫情期間網頁的流量確實大幅增加，在三月期間，網站的活躍用戶(active users)及不重複訪客(unique visitors)同樣也大幅成長，其中不重複訪客數量更是高達120萬人。
隨著疫情漸漸趨緩，有許多專家學者都開始擔心這樣的盛況會不會只是曇花一現，只是因為受限於大環境之下不得已的選擇，等到疫情過去之時，這些人就會再度離去。
如何確保訂閱經濟的成長？
在Bloomberg Media的案例中，執行端找出現有顧客的行為/路徑模式是關鍵的目標
控制流動（Managing Churn）。
雖然訂閱制的獲客成本相比於過去確實是低了很多，但當訂閱戶因為各種因素而離開之後要再回頭使用的轉換成本是相對昂貴的，甚至有可能會造成企業體無法獲利的現象，因此提前找出現有顧客的行為的洞察（Insight），你或許就能找到讓整個體系存活的關鍵。
舉例來說，在疫情期間加入Bloomberg Media的新用戶
- 普遍一次願意先訂閱三個月
- 比起一次購買年度使用權，更傾向於每個月續約
利用A/B Testing測試出最佳解
Bloomberg Media前前後後總共進行超過30組的實驗，並從中找出對訂閱制能夠產生正面效益的解答。例如在宣傳頁的文案，一組是以純行銷文字為主，另一組除了原先的行銷文字之外，也加上了”Stay on top of historical market volatility with Bloomberg’s global coverage”此類的感性文案。最終，後者的這個變化比起前者而言，多出約5%的訂閱收入。
結合大數據及演算法找出那些關聯
在彭博的檔案庫中，建立了一個Propensity model透過演算法將其設定的30項變數的分析從而找出一個歸結彭博訂閱戶的標準。例如有的用戶是價格考量；有些則是以內容為主，透過主動區分不同的客戶群並提供相應的資訊及文字，有效提高每一次的行銷效益。
大手筆透過演算法分析受眾還有另一個重要的關鍵－增加互動，在過往的經驗及實驗中顯示「互動率」是一個關鍵的指標。這個概念不難理解，當你訂閱一個東西但你卻沒什麼跟他有互動時，時間過久了之後，你就會想要取消訂閱，因為最基本的「使用需求」並沒有被滿足。
結語
全面整合產品和內容兩端
這大概是我當時看完Bloomberg Media案例的心得，真的說起來問題其實不見得是在訂閱制，這也是我很早之前就一直強調「訂閱制絕對不是媒體/出版業者的萬靈丹」，想要靠著訂閱制而不做其他的改變而存活是難的，重點還是在於新聞媒體業能不能在現代的需求與過去的產製邏輯之中找到平衡點。
現在訂閱經濟的前景在看來不若以往光明，但「專注在用戶體驗價值」上在未來仍會是很重要的概念，專注在內容的品牌靠著在未來仍持續靠著招牌的內容打天下，同時也必須花上更多的心力在體驗、產品使用滿足消費者的習慣。
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媒體觀察筆記Media Note 是一系列以觀察現今媒體行銷、網路生態的系列專題。
第一個主題就是被譽為未來十年商業模式的訂閱經濟。訂閱經濟其實不是一種全新的商業模式，而是重新以不同的方式被呈現出來，從刮鬍刀、地板到最常見的影音、娛樂，這個專欄個案探討、現況分析等方式進行討論。
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訂閱制市場基本上是在「訂閱制」這個大框架下，一層一層下去切開、不斷區分出不同的生態結構。各種迥異的生態體系，都有各自對應的消費者族群與合適的商業模式。如果膚淺地看到訂閱制，就以為每一種訂閱制模式都差不多，那當然會看不懂「為何這個人的訂閱制經營是成功的」。
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現在自媒體廣告投放很難有突出的效益，就是穩定的轉換，不會大好、但也壞不了，這種莫名其妙的成效，來自於各個小眾轉換的結果。
回想一下，這一兩年來你追蹤自媒體、你訂閱的YOUTUBER，身邊的朋友是不是都開始不太熟悉，有時候話題都不一定能
大部分串流平台都會推出「一次訂閱一年省多少」的優惠方案，但其實算下來，我發現一年可能只會看幾個月。因為注意力總是容易被其他新事物吸引，例如新遊戲上市、研究 AI 等等。
而且，身為一個極簡金牛座，我發現串流平台其實是個隱形消費黑洞。每個月幾百元的訂閱費，累積起來也是一筆可觀的開銷。
我們談過幾次資訊過剩的問題。在這個時代，快速多變的資訊朝我們的五感無止盡地衝過來，我們幾乎無法避免去接收。但這並不等同於「資訊流通得更好、更完整或更順利」，我們能知道世界各地的資訊，但總是被篩選過、甚至被掐頭去尾，重新詮釋過。
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現在人們已經漸漸習慣軟體「訂閱制」，特別是SaaS(軟體及服務)等雲端平台興起，這些平台大多採用訂閱服務，如我自己常用的Notion、Canva、ChatGPT等等服務。訂閱制一股不可忽視的新商機，萬物皆可訂閱制，就讓這本《訂閱經濟》告訴我們這股新浪潮吧。
在當今社會，訂閱服務已成為人們日常生活的一部分。從影音娛樂到外送美食，從雲端儲存到日常消費，訂閱服務無處不在，提供了便利與豐富多樣的選擇。然而，隨著市場上訂閱服務的數量急劇增加，消費者面臨著選擇過多而導致的決策困難，以及管理多個訂閱帳戶的繁瑣。這些問題迫切需要一個解決方案，一種能將不同服務整合在一起
［經常性收入］是商業用語，翻成白話就是訂閱式收入，也就是所謂的連續性收入。
這種收入可說是最強的商業模式之一，只要客戶一進門，就可以一直收錢，每個月收費，除非他解約退出服務。舉凡電信公司，網路服務商，內容服務商，以及銀行金融機構等，都在創造連續性收入。
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