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訂閱制倡導的「顧客成功」是什麼?怎麼做?誰來做?| CY's 品牌引銷5.4.3

更新於 發佈於 閱讀時間約 8 分鐘

身為某周刊10年的資深訂閱戶,在過去在20本的電子下載中,我居然只開啟過4本,而且大都只限於閱讀前面幾篇短文......
是什麼原因導致自己閱讀動機降低了?仔細反省一下,歸因有二:
1. 第一眼看到封面主題再細看目錄內容,並沒有吸引我立即閱讀
2. 來自周刊客戶維運專員的e-letter,盡是推銷產品的硬廣文;如旅館住宿卷、食品禮盒、訓練課程/講座門票販售等,對該周刊的形象產生混淆

心中不禁出現連3問:
訂閱制倡導的「顧客成功」是什麼?怎麼做?誰來做?

什麼是「顧客成功」? — 品牌價值主張的核心

顧客的成功,乃建立在持續使用的過程中,對產品或服務性能的滿意度,以及心情的愉悅,獲得情緒上的滿足。
這是我閱讀「訂閱制」相關文章、書籍中,覺得最貼近個人感受的闡釋[註1]。唯有訂戶在使用產品/服務過程中,持續感受到對等的「價值」,才會願意繼續支付費用、長期使用。這個「價值」來自於顧客的成功體驗,也正是品牌價值主張(brand value proposition)的核心
品牌價值主張
使用率降低是因為這周刊「內容」品質降低了嗎?
其實不然。應該說:它沒有與我的「價值需求」一起改變、共同成長。
回想10年前訂閱該周刊的動機,是想開拓本業外的視野;多方了解時事分析與產業動向,以及企業/品牌的經營學習。然而,隨著經驗累積、視野擴大再加上數位環境的不斷更迭,對數位科技引發的相關議題更感興趣;包括平台經濟、D2C直客經濟以及數位對企業運營/品牌營銷的衝擊與因應之道等。反觀近半年周刊內容,較著重在因應股市動態報導鋼鐵、電動車、比特幣、晶片等產業及其相關議題;針對時事深度探討台鐵營運、房地合一等。很顯而易見,這周刊沒有為“現在”的我「創造成功」。

周刊為什麼沒有針對使用率降低,作出“提醒”或“挽回”行動?為什麼沒有洞悉到我的需求改變,只是不斷地寄出e-letter 試圖銷售產品、課程?

這衍伸到第二個問題 — 「顧客成功」怎麼做?

怎麼做? — 訂閱行銷的3大重點

對一個成熟的訂閱商業模式而言,衡量成功最重要的定量指標有二:
  • 訂閱顧客數:訂閱制營運的根基
  • 顧客終身價值customer lifetime value (CLTV):訂閱制終極的財務目標[註2]
因此,降低顧客解約率,維持更多穩定用戶,進而優化顧客終身價值(CLTV)是訂閱制最重要的策略。
對比傳統行銷是在顧客完成購買的當下結束,訂閱行銷的起點卻是當顧客訂閱購買完成的那一瞬間,目標是要「留住顧客」。因此,訂閱行銷的3大重點:
  1. 持續創造訂戶願意繼續使用的動機
  2. 活用數據改善訂戶的使用體驗
  3. 建立社群分享體驗、口碑擴散
針對第一、第二點的洞察,數位科技賦能企業/品牌,透過訂戶的動機數據與行動數據分析來提升產品/服務,這也是為什麼在數位時代下,越來越多企業/品牌在思考「訂閱制」商業模式。然而,收集數據的目的是解決問題,要以終為始地來思考哪些是關鍵數據,組合出你的數據儀表板。
以「數位閱讀」為例,訂戶使用動機的強弱,很直觀地反映在閱讀器/app使用率;內容吸引度反映在總停留時間;對個別內容/議題感興趣與否,從停留頁面及跳出時間看出端倪。從數據分析中得出的假設,透過質化的深度訪談發想如何提升「訂戶旅程」(subscriber journey)每個階段的使用體驗。
持續活用定量、定性的數據資料來提升訂戶使用體驗,創造使用動機,這是達到「顧客成功」的“技術面”--降低顧客解約率
台灣企業/品牌往往在“技術面”做得很好,因為透過“邏輯”的數據分析與技術研發,不斷的精進產品/服務,成果是立即且可見的。然而,“技術面”只要其他競爭業者有意圖、有資源也是不難做到的。因此,真正能凸顯差異且持續擁有的(ownable)是“品牌面”品牌與訂戶間的情感連結
相較於過去的傳統行銷用廣告來推廣品牌,口碑是用來檢視所有行銷傳播刺激下的成效--被大眾討論的聲量。對訂閱制而言,口碑行銷是顧客的主動參與。品牌經營社群讓訂戶能分享自身的體驗,加深彼此使用服務的動機,形成的社群動能有助于增進品牌親和力(affinity)。在數位行銷的精準傳播下,將訂戶的成功體驗向外擴散產生口碑效應,更能幫助訂閱商機的發展。

誰來做? — 驅動「顧客成功」的推手

先講個小故事:我一開始訂閱是紙本閱讀,一直到2018年改成電子讀本。一方面是環保意識,另一方面是避免狹小書房堆放紙本雜誌。這個訂閱改變並不被周刊的客戶維運專員推薦,仍是一直強調紙本的好處與優惠,以及電子讀本可能產生的不便。當下詢問該專員,才知道數位訂閱和紙本訂閱是隸屬不同銷售團隊。因爲我是資深訂戶,就直接由她來完成續訂事宜。
這段談話不僅點出銷售團隊的衝突(可參閱先前文章【進入D2C商業模式前該想清楚3個問題】),也反映一個問題:訂閱制需要哪種組織型態來驅動「顧客成功」?
傳統的線性組織是以「大量銷售」的目標而設計[註3]。然而,訂閱制的核心是「顧客」,因為擁有數據的優勢加上科技輔助,讓客製化服務成為可能。但唯有能持續地讓關鍵數據與分析在組織內部有效串流,並引導團隊採取行動,「顧客成功」才得以實現。
訂閱制的環形組織
舉例說明:
IT 數據團隊從數據分析發掘到系統優化的契機;定期提供關鍵數據給其他團隊做為擬定行動方案的參考
商品開發團隊針對競品、時下消費行為或從關鍵數據的洞察,提出新事業/產品開發或既有產品升級的提案
行銷團隊針對關鍵數據的趨勢表現,提出行銷因應對策
業務團隊不止於銷售完成,要幫助顧客(零售、經銷通路)導向成功
  • 客服不應是被動式的回答顧客詢問,而是主動地探尋顧客的需求,甚至是挽回顧客解約的第一線。
「顧客成功」的提升是來自於過程的不斷改善-- 從數據分析中提煉假設、擬定計畫,計畫經過行動、查核後再調整,循環反覆,也就是我們常聽到的PDCA戴明循環(Plan-Do-Check-Adjust的簡稱)。要落實PDCA執行的前提,需要組織的領導階層相信員工能力可以透過學習,從試錯經驗中改進、成長。這樣的組織文化下的員工會勇於承擔責任,主動尋求提升「顧客成功」的機會。
這是以「顧客」為中心的環型組織,團隊的共同目標是 — 提升顧客終身價值。因此,驅動「顧客成功」的推手是:
  • 朝向「共同目標」的團隊協作
  • 擁有「成長心態」的組織文化

🌻 後語

從一個訂戶和品牌顧問的視角來看,「訂閱制」不只是一種“定期固定付費購買,得到穩定的服務”的財務約定、一種專注「數據」的技術活,也是形塑品牌(brand building)的藝術活 — 讓顧客從持續感受到的成功體驗中,產生對品牌價值主張的認可與信賴,進而成為品牌傳教士(evangelists)。

「顧客成功」是動態的,要隨著時間、環境與顧客需求一齊成長;
「顧客成功」是雙向循環的,顧客得到有用的價值而成長,品牌價值會隨顧客成長而提升,從中得到續訂和交叉銷售(cross sell)的機會更高;
「顧客成功」是團隊協作的共同目標。

在「成長心態」的組織文化中,團隊以正向心態面對失敗、威脅與機會,採取行動來提升「顧客成功」。在這過程中,員工更能體認到品牌價值是需要團隊共同打造出來的。

非常感謝你今天花時間閱讀這篇文章。
透過「實例」闡述「道理」是我寫作的初衷, 希望這篇文章幫助你從不同的視角來看「訂閱制」倡導的「顧客成功」。
歡迎留言分享你的心得、看法,作為我持續前進的動力!

註1:摘取自書名「訂閱時代」,作者西井敏恭,對訂閱制有興趣的你,很推薦閱讀
註2:顧客終身價值customer lifetime value (CLTV)的估算公式
資料來源:量化行銷時代; NPV (Net Present Value)以淨現值概念來估算顧客終身價值
註3:傳統的線性組織
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