編輯嚴選訂閱制倡導的「顧客成功」是什麼？怎麼做？誰來做？| CY's 品牌引銷5.4.3
編輯嚴選
2021/05/17閱讀時間約 8 分鐘
身為某周刊10年的資深訂閱戶，在過去在20本的電子下載中，我居然只開啟過4本，而且大都只限於閱讀前面幾篇短文......
是什麼原因導致自己閱讀動機降低了？仔細反省一下，歸因有二：
1. 第一眼看到封面主題再細看目錄內容，並沒有吸引我立即閱讀
2. 來自周刊客戶維運專員的e-letter，盡是推銷產品的硬廣文；如旅館住宿卷、食品禮盒、訓練課程/講座門票販售等，對該周刊的形象產生混淆
1. 第一眼看到封面主題再細看目錄內容，並沒有吸引我立即閱讀
2. 來自周刊客戶維運專員的e-letter，盡是推銷產品的硬廣文；如旅館住宿卷、食品禮盒、訓練課程/講座門票販售等，對該周刊的形象產生混淆
心中不禁出現連3問：
訂閱制倡導的「顧客成功」是什麼？怎麼做？誰來做？
什麼是「顧客成功」？ — 品牌價值主張的核心
顧客的成功，乃建立在持續使用的過程中，對產品或服務性能的滿意度，以及心情的愉悅，獲得情緒上的滿足。
這是我閱讀「訂閱制」相關文章、書籍中，覺得最貼近個人感受的闡釋[註1]。唯有訂戶在使用產品/服務過程中，持續感受到對等的「價值」，才會願意繼續支付費用、長期使用。這個「價值」來自於顧客的成功體驗，也正是品牌價值主張（brand value proposition）的核心。
使用率降低是因為這周刊「內容」品質降低了嗎？
其實不然。應該說：它沒有與我的「價值需求」一起改變、共同成長。
回想10年前訂閱該周刊的動機，是想開拓本業外的視野；多方了解時事分析與產業動向，以及企業/品牌的經營學習。然而，隨著經驗累積、視野擴大再加上數位環境的不斷更迭，對數位科技引發的相關議題更感興趣；包括平台經濟、D2C直客經濟以及數位對企業運營/品牌營銷的衝擊與因應之道等。反觀近半年周刊內容，較著重在因應股市動態報導鋼鐵、電動車、比特幣、晶片等產業及其相關議題；針對時事深度探討台鐵營運、房地合一等。很顯而易見，這周刊沒有為“現在”的我「創造成功」。
周刊為什麼沒有針對使用率降低，作出“提醒”或“挽回”行動？為什麼沒有洞悉到我的需求改變，只是不斷地寄出e-letter 試圖銷售產品、課程?
周刊為什麼沒有針對使用率降低，作出“提醒”或“挽回”行動？為什麼沒有洞悉到我的需求改變，只是不斷地寄出e-letter 試圖銷售產品、課程?
這衍伸到第二個問題 — 「顧客成功」怎麼做？
怎麼做？ — 訂閱行銷的3大重點
對一個成熟的訂閱商業模式而言，衡量成功最重要的定量指標有二：
- 訂閱顧客數：訂閱制營運的根基
- 顧客終身價值customer lifetime value (CLTV)：訂閱制終極的財務目標[註2]
因此，降低顧客解約率，維持更多穩定用戶，進而優化顧客終身價值(CLTV)是訂閱制最重要的策略。
對比傳統行銷是在顧客完成購買的當下結束，訂閱行銷的起點卻是當顧客訂閱購買完成的那一瞬間，目標是要「留住顧客」。因此，訂閱行銷的3大重點：
對比傳統行銷是在顧客完成購買的當下結束，訂閱行銷的起點卻是當顧客訂閱購買完成的那一瞬間，目標是要「留住顧客」。因此，訂閱行銷的3大重點：
- 持續創造訂戶願意繼續使用的動機
- 活用數據改善訂戶的使用體驗
- 建立社群分享體驗、口碑擴散
針對第一、第二點的洞察，數位科技賦能企業/品牌，透過訂戶的動機數據與行動數據分析來提升產品/服務，這也是為什麼在數位時代下，越來越多企業/品牌在思考「訂閱制」商業模式。然而，收集數據的目的是解決問題，要以終為始地來思考哪些是關鍵數據，組合出你的數據儀表板。
以「數位閱讀」為例，訂戶使用動機的強弱，很直觀地反映在閱讀器/app使用率；內容吸引度反映在總停留時間；對個別內容/議題感興趣與否，從停留頁面及跳出時間看出端倪。從數據分析中得出的假設，透過質化的深度訪談發想如何提升「訂戶旅程」（subscriber journey）每個階段的使用體驗。
持續活用定量、定性的數據資料來提升訂戶使用體驗，創造使用動機，這是達到「顧客成功」的“技術面”--降低顧客解約率。
台灣企業／品牌往往在“技術面”做得很好，因為透過“邏輯”的數據分析與技術研發，不斷的精進產品/服務，成果是立即且可見的。然而，“技術面”只要其他競爭業者有意圖、有資源也是不難做到的。因此，真正能凸顯差異且持續擁有的（ownable）是“品牌面” — 品牌與訂戶間的情感連結 。
相較於過去的傳統行銷用廣告來推廣品牌，口碑是用來檢視所有行銷傳播刺激下的成效--被大眾討論的聲量。對訂閱制而言，口碑行銷是顧客的主動參與。品牌經營社群讓訂戶能分享自身的體驗，加深彼此使用服務的動機，形成的社群動能有助于增進品牌親和力（affinity）。在數位行銷的精準傳播下，將訂戶的成功體驗向外擴散產生口碑效應，更能幫助訂閱商機的發展。
誰來做？ — 驅動「顧客成功」的推手
先講個小故事：我一開始訂閱是紙本閱讀，一直到2018年改成電子讀本。一方面是環保意識，另一方面是避免狹小書房堆放紙本雜誌。這個訂閱改變並不被周刊的客戶維運專員推薦，仍是一直強調紙本的好處與優惠，以及電子讀本可能產生的不便。當下詢問該專員，才知道數位訂閱和紙本訂閱是隸屬不同銷售團隊。因爲我是資深訂戶，就直接由她來完成續訂事宜。
傳統的線性組織是以「大量銷售」的目標而設計[註3]。然而，訂閱制的核心是「顧客」，因為擁有數據的優勢加上科技輔助，讓客製化服務成為可能。但唯有能持續地讓關鍵數據與分析在組織內部有效串流，並引導團隊採取行動，「顧客成功」才得以實現。
舉例說明：
• IT 數據團隊從數據分析發掘到系統優化的契機；定期提供關鍵數據給其他團隊做為擬定行動方案的參考
• 商品開發團隊針對競品、時下消費行為或從關鍵數據的洞察，提出新事業/產品開發或既有產品升級的提案
• 行銷團隊針對關鍵數據的趨勢表現，提出行銷因應對策
• 業務團隊不止於銷售完成，要幫助顧客（零售、經銷通路）導向成功
• IT 數據團隊從數據分析發掘到系統優化的契機；定期提供關鍵數據給其他團隊做為擬定行動方案的參考
• 商品開發團隊針對競品、時下消費行為或從關鍵數據的洞察，提出新事業/產品開發或既有產品升級的提案
• 行銷團隊針對關鍵數據的趨勢表現，提出行銷因應對策
• 業務團隊不止於銷售完成，要幫助顧客（零售、經銷通路）導向成功
- 客服不應是被動式的回答顧客詢問，而是主動地探尋顧客的需求，甚至是挽回顧客解約的第一線。
「顧客成功」的提升是來自於過程的不斷改善-- 從數據分析中提煉假設、擬定計畫，計畫經過行動、查核後再調整，循環反覆，也就是我們常聽到的PDCA戴明循環（Plan-Do-Check-Adjust的簡稱）。要落實PDCA執行的前提，需要組織的領導階層相信員工能力可以透過學習，從試錯經驗中改進、成長。這樣的組織文化下的員工會勇於承擔責任，主動尋求提升「顧客成功」的機會。
這是以「顧客」為中心的環型組織，團隊的共同目標是 — 提升顧客終身價值。因此，驅動「顧客成功」的推手是：
這是以「顧客」為中心的環型組織，團隊的共同目標是 — 提升顧客終身價值。因此，驅動「顧客成功」的推手是：
- 朝向「共同目標」的團隊協作
- 擁有「成長心態」的組織文化
🌻 後語
從一個訂戶和品牌顧問的視角來看，「訂閱制」不只是一種“定期固定付費購買，得到穩定的服務”的財務約定、一種專注「數據」的技術活，也是形塑品牌（brand building）的藝術活 — 讓顧客從持續感受到的成功體驗中，產生對品牌價值主張的認可與信賴，進而成為品牌傳教士(evangelists)。
「顧客成功」是動態的，要隨著時間、環境與顧客需求一齊成長；
「顧客成功」是雙向循環的，顧客得到有用的價值而成長，品牌價值會隨顧客成長而提升，從中得到續訂和交叉銷售（cross sell）的機會更高；
「顧客成功」是團隊協作的共同目標。
在「成長心態」的組織文化中，團隊以正向心態面對失敗、威脅與機會，採取行動來提升「顧客成功」。在這過程中，員工更能體認到品牌價值是需要團隊共同打造出來的。
非常感謝你今天花時間閱讀這篇文章。
透過「實例」闡述「道理」是我寫作的初衷， 希望這篇文章幫助你從不同的視角來看「訂閱制」倡導的「顧客成功」。
歡迎留言分享你的心得、看法，作為我持續前進的動力！
透過「實例」闡述「道理」是我寫作的初衷， 希望這篇文章幫助你從不同的視角來看「訂閱制」倡導的「顧客成功」。
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註1：摘取自書名「訂閱時代」，作者西井敏恭，對訂閱制有興趣的你，很推薦閱讀
註2：顧客終身價值customer lifetime value (CLTV)的估算公式
註2：顧客終身價值customer lifetime value (CLTV)的估算公式
註3：傳統的線性組織
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