2021-05-26|閱讀時間 ‧ 約 7 分鐘

讀後感:消費人口數少了「半個台灣」!日本啤酒市場蒸發近 40%,麒麟、朝日怎麼求生?

每周一篇文章的讀書會心得報告摘要與筆記,主要段落分成:
1. 為什麼選這篇文章分享? 2. 作者為什麼要寫這篇文章? 3. 內容重點 4. 心得

為什麼分享這篇文章?
  • 適時調整策略的重要性
  • 思考企業在面對衰退市場時,該如何調整經營策略?

作者想表達甚麼?
  • 策略的重要性:走「同業沒放主力在耕耘」的路
  • 市場變小、顧客減少、價格賣不高!怎麼救業績?
  • 面對日本啤酒市場衰退,麒麟啤酒(KIRIN)與朝日啤酒(ASAHI)如何調整策略

重點內容
日本啤酒市場衰退,慘掉 34% 規模
  • 日本統計啤酒市場表現
  1. 除了使用金額、容積之外,還會用出貨箱數來形容市場規模。
  2. 1994 年達到巔峰的 5.7 億箱(日本啤酒系產品的年度出貨箱數 )後,年年衰退
  3. 2019 年跌破 4 億箱,來到 3.8 億箱的水準,是全盛時期的 66% 水準。
  • 「日本人還蠻愛喝啤酒」的主觀印象正被顛覆
  • 出貨箱數大幅衰退
推測啤酒系產品在日本市場上,陸續遇到影響經營活動的市場因素。
哪些原因讓啤酒市場產生如此變化?
主力消費人口數少約「半個台灣」
  • 日本總人口數:1995 年與 2019 年都約為 1.2 億人
  • 年齡分佈差別: 15~64 歳核心消費中心的人口占比,從 69% 減少至 59%
10% 的差距大約少了 1 千 1 百萬人,大約是臺灣人口總數的一半
  • 每年出生人口數一直在下降,黃金消費年齡層少的更多,出貨箱數也很難不減少
愈來愈多人「幾乎都不喝酒」
  • 根據日本問卷公司的飲酒頻率調查(2009~2018 年)
  • 「過去 7 天內喝多少次酒」回答「幾乎都不喝」的受訪者百分比:16.7% → 27%
  • 能顯著看到飲酒消費習慣上的變化:愈來愈多人幾乎不喝酒了。
  • 隨著生活的多元跟選擇的多樣,年輕人距離酒精產品愈來愈遠了
「低價啤酒」崛起,平均售價降低
  • 1994 年之前,360 毫升啤酒價格大約都維持在日幣 300 元以上
  • 1993 年開始進口比利時的低價啤酒,330 毫升的價格只賣日幣 128 元
  • 1994 年開始,日本啤酒廠商開始推出適用比較低稅金的發泡酒,售價大約落在日幣 170 元上下。
  • 根據日本政府的小売物価統計調査:
2019 年的啤酒價格已滑落到一瓶日幣 200 元(約新台幣 52 元)的水準。
  • 低價格的進口啤酒、發泡酒等低價啤酒的崛起,讓啤酒的平均售價要再提升已經遇到極限
給經營者的思考練習:市場變小、顧客減少、價格賣不高!怎麼救業績?
  • 如果你是啤酒公司的經營者,你會做什麼呢?
  1. 當顧客總人數變少、使用你的產品的人數越變越少
  2. 平均銷售價格的趨勢也下滑,公司要維持營業額也變更困難。
  • 麒麟(KIRIN)與朝日(ASAHI)兩間啤酒公司
  1. 基本上都是營業項目為銷售啤酒及飲料為主的企業
  2. 但它們都在所謂走同業沒放主力在耕耘的路:策略。
  3. 兩者在策略上的發展,可是跟對手非常不同的。
  • 消費零售業的基礎公式(營業額 = 來客數 x 客單價)中的來客數、客單價 2 大面向,分析麒麟(KIRIN)與朝日(ASAHI)是如何把經營主力壓在與對手完全不同的路上。
麒麟(KIRIN)的策略:追求高單價、高利益,轉向發展「醫藥事業」
  • 最近一期各事業的事業利益整體合計約 2077 億日幣。
  1. 事業利益可再分為:國內啤酒、國內飲料、大洋洲及醫藥等。
  2. 國內啤酒占了整體事業利益的 35%
  • 為了彌補國內啤酒低迷的市場氣氛,選擇了一條非主流的路:醫藥事業。
  • 醫藥事業的客單價除了比既有啤酒食品類高之外,利益率也完全不同。
  • 協和麒麟(Kyowa Kirin)
  1. 旗下負責發展醫藥產品
  2. 在中樞神經、免疫、腎等醫療藥品聚焦下,醫藥事業也成長到整體利益的 28%,事業利益也達到日幣 590 億。
  • 接近整體 30% 的利益規模,也間接反應在策略上,體現了麒麟啤酒(KIRIN)在發展「非啤酒飲料」產品上的企圖心,以及追求高效益、高收益的目標。
朝日(ASAHI)的策略:將來客數最大化,拓展「海外酒類飲料」市場
  • 最近一期各事業的營業收益整體合計約 2149 億日幣
  1. 事業利益可再分為:酒類事業、飲料事業、食品事業及國際事業等。
  2. 國內啤酒的酒類事業占整體收益的 37%(與麒麟啤酒(KIRIN)的35% 幾乎雷同)
  3. 國際事業的收益,占了全部利益的 43%,來到日幣 944 億
  • 為了彌補國內啤酒這一塊,選擇擴大到異國戰場
  • 經營的事業都與本業的啤酒飲料相關
  1. 開發其它國家的啤酒飲料顧客,增加集團整體的來客數。
  2. 主要透過併購來自歐洲的高級啤酒、大洋洲的碳酸飲料、東南亞的乳製品等。
  • 雖然都是銷售本業的啤酒與飲品,但要能管理不同國家、文化的異國企業,難度也不會低於麒麟(KIRIN)的醫藥事業。

個人心得
  • 當市場發生不可逆變化的時候
  1. 要是不能採取較大動作的策略,還是墨守既有的營業項目,是很難再創高峰的。
  2. 策略不一定能馬上成功,但要是能適當地修正,一定有辦法走出與以往完全不同的路。
  • 策略跟營業項目的差別
營業項目:是「大部分同業正在做」的事
策略則是:走「同業沒放主力在耕耘」的路
  • 當市場走入成熟期,應超前部署,思考衰退時期的經營策略
  • 台灣市場規模狹小,許多產業早早就已經飽和(或是趨近飽和),下一步的思考?
  1. 部分往國際化發展(腳踏車、半導體、NB、生技、代工廠、螺絲、金融…等)
  2. 部分往多角化經營(遠東、電腦及週邊設備、台塑、聯華、永豐餘等…等)
  • 台灣國產汽、機車面對飽和市場的下一步?

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