專家的指導會議
閱讀時間約 2 分鐘
前幾天開了場會，近日又閱讀到一篇文章，心有所感來寫寫感受。
會議中是往來廠商的所謂「專家」，奉其主管之命前來「給意見」。因為手頭上的案子已經開始推動，大事小事本就多如牛毛，但還是緊急情況下抽了兩個多小時與會。會議中一開始劈頭就被對方不斷的指手畫腳，覺得之前我們的佈局與規劃有著各式各樣的不合理。於是一邊把策略攤開來好好解釋整個案件的前因後果，一邊說明這樣的佈局其實是為了什麼目的，以及後續可以造成的推廣策略連鎖效應。
由於產業的不同，自然隔行如隔山。解釋起來費了好大一番功夫。會議推進緩慢，為了讓業外懂得一切訣竅，又沒有業內的背景，於是說明起來就要從非常基礎的枝微末節開始解釋起。等到所有背景常識都被解釋清楚後，才能進階的說明為什麼當初這樣規劃，以及為何用專家自己所謂的常理是無法被推行的。
當然，既然都是往來廠商，又是專家角色。自然也不能失了禮節。最終還是給了個好說明的臺階大家一起一片祥和的結束了會議。
但是否真的對案子有幫助？可能不到10%吧。
閱讀到的文章大致是：
許多高手或專家進到一間新公司後，不見得每個人都能發揮出原先100%的戰力，這與能力多半無關，更多問題是出在適應上，適應文化、流程、人，在這新環境的每件事情都在衝擊著自己，所以有經驗的老鳥，在進入新公司的前三個月大多不會有太大的舉措，而是先觀察，找出制度與流程之所以演變成這樣的原因，接著根據現況去提出值得改善之處，以及這樣做的真正好處。
如果在職場上見多識廣，應該很容易了解全文的發展趨勢以及擴展解釋。
過去也有許多企業或團隊曾經找過自己來參謀參謀意見，甚至長期擔任顧問角色。對於這類的事情，一定第一階段就是認真而仔細的推敲與詢問。光光這一個階段可能就像中醫的望聞問切一般耗盡心力，等到弄清楚之後，才會開始結合自己過去所見所聞嚐試性的給予一些解決方案。即使有了解決方案，還要仔細小心的觀察這類方案是否能被吸收與使用。畢竟同樣一套方式在不一樣的團隊與文化氛圍中，自然會有不同的適應狀態。
專家的「指導」會議結束數日，事件還在餘波盪漾。但本來就很難說服一個已經形成習性的人在基本觀念上大轉彎改變。看起來這類事情只能繼續忍受下去了......
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嘿，大家新年快樂~ 新年大家都在做什麼呢？
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然後和兩個小孩過了一個忙亂的元旦。在深夜時刻，看到朋友傳來的解籤網站，興致勃勃熬夜體驗了一下，覺得非常好玩，或許有人玩過了，但還是想寫上來分享紀錄一下~
在現代社會中，我們經常需要依賴專業人士的建議來做出重要決策，無論是在醫療、財務或其他領域。然而，這些專家的建議是否真的符合我們的最佳利益？Uri Gneezy 在《誘因設計：精準傳遞訊號，讓人照著你的想法行動》一書中探討了這個關鍵問題。書中的一個章節深入探討了專業操守與經濟利益之間的衝突，以及專家如
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
業務與研發之間的溝通是職場一大挑戰，常因認知差異產生誤解，影響工作氣氛與專案進度。
透過本文提出的三點提醒，設定對應方案來打破專業壁壘，就能建立起有效的跨部門合作關係。
會議，是許多中小企業最喜歡做的事情。
曾經看過一個團隊一周最少開7-10個會議，有時會更多，最後的結果大都議而不決，不斷地探討特殊個案的解方，或是調整企畫內容去符合某些小眾的需求。
換個角度來看，這些在職場的日子上，我們有多少企劃、多少的專案提報，總是過不了上面主管、頂層老闆的首肯。
當企業服務到一個階段，並評估已可脫離顧問服務時，我會將服務轉向諮詢比重比較多一點，逐步輕量合作但仍保持諮詢。這篇文章討論了企業顧問服務的重要性，並提供了一些策略和方法。
有人對專家深信不疑，專家說甚麼都是至理名言，對專家之言全盤接受，不敢提出任何質疑，理由很簡單，「他是專家你不是。」專家花了這麼多時間和精力鑽研一個範疇，提出來的自然是真知灼見，不容質疑。
有人卻從來不信專家那一套，他們認為專家也是人，而人就有局限，就有可能犯錯，與其聽信專家，不如相信自己的判斷。他
在台北市的一家知名科技公司，李經理是一位資深主管，帶領著一支充滿活力的研發團隊。然而，這支團隊的成員經常因為決策過程中的矛盾而感到壓力山大。李經理習慣於單打獨鬥，總是自己做決定，然後通知團隊執行。這種做法雖然有效率，但卻讓團隊成員感到疏離，甚至開始質疑自己的價值和意見是否被重視。
要是我對部門同仁說：這件事情你們討論就好。
這代表他們決定就好。
多年來我也都是這樣做事的。即使下屬的決定跟我想的不同，我也尊重他們的最終決議，因為是我授權他們做的決定。
初期有點困難，總覺得他們想的不夠透徹，但我忍住不插手。
經過這些年來我的感受是：即使處理方法不同，最終的結果有時也很好。
蘇佳民佳言佳茗：
A公司從近年做的員工滿意度調查發現，主管們在面對專業領域上挑戰或問題處理的「決策能力」表現都不錯；但，在面對員工問題或反應的管理作為上，員工的調查結果的回饋看來就非如此（如主管是否能有效地溝通？是否充分了解員工的想法？是否願意接納員工不一樣的意見，鼓勵公開討論，以做為決策參考等？
在這堂課中，深深打破了我對原本所謂「協調」、「共識」等的既定印象，以及有很多不同的眼界思維去思考，能影響我整個專案的利害關鍵人有誰，以及我應該去做什麼樣的應對。
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