(硬體)產品經理一二三 (產品部日常/年度檢討/供應鏈避險)
上一篇我們談到產品開發，需要品質體系的支撐，並在安規的框架之下進行。但是我們先別急著進入產品開發，這是產品部工作的一部份，不過還有很多很多其他的瑣事。
如果你選擇進入產品部，第一件事情需要先搞清楚公司到底有哪些產品，哪些是熱賣品，過去曾經有哪些產品，甚至開發過什麼，但是後來沒有成功。如果不知道前人嘗試些什麼，以及為什麼某些功能後來被拿掉，你提出的任何點子都會變得老調重彈。
產品部的生活，就是這麼樸實無華 還記得當時沒有人交接，我花了好長一段時間，才慢慢摸清楚有哪些產品。
為什麼這麼花時間，我只想說：「業務部給我出來跪!」
魔鬼藏在細節中。
第一，產品建檔早期是由業務自行輸入，有時不小心多按一個"."或是"-"或是空白鍵，多一個字元，系統中就會被視為兩種不同產品，只能靠暴力搜尋拼湊出來。
第二，業務能力低下，為了贏得訂單，除了降價，就是提高客製化。
所以當產品部開發出一個基本款，慢慢就繁衍出越來越多子款，各有不同配置，再加上安規升級設計變更(有些客戶不跟著升級，因為價格差距太大)，還有某些財務考量，部份訂單被拆到其他工廠。同一套設計在不同工廠生產，除了公差，工廠一般會稍微修改，且不一定會反映在圖紙上；也就是說，設計圖紙跟帳本一樣，對外的是一套，真正拿來用的是一套。所以如果保固維修時，你只看產品型號就拿了A廠的油泵，想裝在B廠的支架上，很有可能裝不上去。
而我們單位負責上百個品項，所以像是整理產品規格，核對使用手冊，以及物料清單(BOM)這麼樸實無華的事，實際上佔了我們許多時間。但是工業產品，失之毫釐差之千里，公司曾經因為公制跟英制的單位換算誤差，造成整批退貨，最終業務部主管引咎辭職。
如何化被動為主動 在公司裡，業務是幫公司賺錢的單位，通常有最高的話語權，而產品部必須對產品式樣如數家珍，否則就會很受制於業務部，成為附屬單位一樣。
「產品感」需要時間培養，你需要經過一段時間的挖掘(翻出舊檔案資料)，以及沉澱(閱讀安規及驗貨報告)，接下來掌握各個產品類別佔比，以及銷售年增(減)率，目前是由哪個工廠生產，品質實績如何。你可以參考這邊三種做法
- 可以從ERP上抓資料慢慢整理
- 直接找業務部，不過他們應該沒空理你。
- 我的做法是直接問驗貨員，像是「他們平常最常去哪家工廠，驗了哪些產品?」
老實說，訂單的增減，驗貨員比業務還有感覺，原因是當訂單量大，抽檢的數量也跟著加大，他們需要更多時間驗貨，手都起水泡，或是回到家都已經凌晨；其次是訂單量大，工廠對他們的待遇就越好，人情冷暖這很明顯。這些都是直接的體會，所以跟驗貨員建立好關係，很快就能掌握80%的生意。
年度Line review 很多大客戶，會在年底要求召開line review，檢討過去一年的交易，與會者基本包括對方的產品經理、項目經理、以及採購。像這種在中國設立採購辦事處的，採購的話語權較大，但是流動率挺高，可能是為了防弊。品質工程師相對穩定，而且在中國，具有技術實戰背景的，都有一定地位，如果能獲得SQE的支持，採購想要轉單沒那麼容易。
Line review 主要是對方採購控場，文件裡很多資料，你只要先看三點
- 採購品項
- 訂單總金額
- 不良率
一般起手式都是從不良率較高下手，要求全線降價可能3-5%。當然不良率高必須改善，這是責無旁貸的事，但是交貨準時，配合度高這些，難道都不是優點? 訂單金額還能勉強維持，是因為我們找了很多新品填補，量少多樣，為了這些品項，管理成本當然跟著上升，而主力品項逐漸被轉單，那些沒人要接的單子，請我們幫忙硬扛下來，這是互惠的生意嗎? 如果掌握產業情資，在會議中更容易幫助業務部，扭轉降價的壓力，跟業務部搞好關係，絕對可以增加影響力。例如有一年生意不錯，尾牙時我請業務主管出面說情，向美國分公司拉贊助，把驗貨員使用多年的筆電及相機全部換新。這一下就得到質檢部的信任及支持，往後的日子，幫助我蒐集更多產業信息，也讓產品部在公司的整併內鬥中，依舊站穩腳跟。
以新制舊，以舊避險 產品最終要下給哪個工廠生產，可以是採購部門決定，也可以是產品部門決定。建議方向是：產品結構簡單，單價較低，沒有保固問題，可以由採購這邊決定；而對於結構較為複雜，且會涉及驗廠、認證、客訴處理、甚至上升到法務事件，這一類產品，最好交由產品部負責。因為若不幸發生重大品質問題，客戶的品質工程師決定駐廠時，我方勢必要派人陪同，而採購有好幾星期不在公司，可能對下單的本職工作造成影響。另外，產品部在問題解決的過程中，對材料特性、加工技巧、現場配置，人員習慣，都會進一步的了解，在之後產品開發時，這些累積的知識都能派得上用場。
這裡講到一點供應鏈相關。當時公司的五大供應商，佔了超過60%的生意，但是一方面想要分散風險，一方面想要規模經濟，這是兩股相反的力。一般我們會有計畫地扶持新供應商，這些外協廠原本只供給零組件，撥出一些小單讓他們跨入整機組裝。這些小廠雖然管理沒有那麼規範，技術實力也有待養成，但是也多了些彈性，為了搶單也更積極。但是也要留心，養虎為患，有朝一日成為競爭者；另一方面，選廠時也要避免原有供應商，因為擔心自己被撤換掉，而採取抵制不願供貨，如果新廠沒有起來，舊廠又斷了，那就進退維谷。最後還有一點，舊廠一般規模較大，資金雄厚，為了防堵新廠而採取惡性降價，同一款產品報價，無論其他廠多少，都再降3個點，比誰的氣長。產品部或採購部，千萬不能只看最低價，短期內確實幫助公司省錢，但是不利於佈建健康生態。
在公司裡，業務是幫公司賺錢的單位，通常有最高的話語權，而產品部必須對產品式樣如數家珍，否則就會很受制於業務部，成為附屬單位一樣。
「產品感」需要時間培養，你需要經過一段時間的挖掘(翻出舊檔案資料)，以及沉澱(閱讀安規及驗貨報告)，接下來掌握各個產品類別佔比，以及銷售年增(減)率，目前是由哪個工廠生產，品質實績如何。你可以參考這邊三種做法
- 可以從ERP上抓資料慢慢整理
- 直接找業務部，不過他們應該沒空理你。
- 我的做法是直接問驗貨員，像是「他們平常最常去哪家工廠，驗了哪些產品?」 老實說，訂單的增減，驗貨員比業務還有感覺，原因是當訂單量大，抽檢的數量也跟著加大，他們需要更多時間驗貨，手都起水泡，或是回到家都已經凌晨；其次是訂單量大，工廠對他們的待遇就越好，人情冷暖這很明顯。這些都是直接的體會，所以跟驗貨員建立好關係，很快就能掌握80%的生意。
年度Line review 很多大客戶，會在年底要求召開line review，檢討過去一年的交易，與會者基本包括對方的產品經理、項目經理、以及採購。像這種在中國設立採購辦事處的，採購的話語權較大，但是流動率挺高，可能是為了防弊。品質工程師相對穩定，而且在中國，具有技術實戰背景的，都有一定地位，如果能獲得SQE的支持，採購想要轉單沒那麼容易。
Line review 主要是對方採購控場，文件裡很多資料，你只要先看三點
- 採購品項
- 訂單總金額
- 不良率
一般起手式都是從不良率較高下手，要求全線降價可能3-5%。當然不良率高必須改善，這是責無旁貸的事，但是交貨準時，配合度高這些，難道都不是優點? 訂單金額還能勉強維持，是因為我們找了很多新品填補，量少多樣，為了這些品項，管理成本當然跟著上升，而主力品項逐漸被轉單，那些沒人要接的單子，請我們幫忙硬扛下來，這是互惠的生意嗎? 如果掌握產業情資，在會議中更容易幫助業務部，扭轉降價的壓力，跟業務部搞好關係，絕對可以增加影響力。例如有一年生意不錯，尾牙時我請業務主管出面說情，向美國分公司拉贊助，把驗貨員使用多年的筆電及相機全部換新。這一下就得到質檢部的信任及支持，往後的日子，幫助我蒐集更多產業信息，也讓產品部在公司的整併內鬥中，依舊站穩腳跟。
以新制舊，以舊避險 產品最終要下給哪個工廠生產，可以是採購部門決定，也可以是產品部門決定。建議方向是：產品結構簡單，單價較低，沒有保固問題，可以由採購這邊決定；而對於結構較為複雜，且會涉及驗廠、認證、客訴處理、甚至上升到法務事件，這一類產品，最好交由產品部負責。因為若不幸發生重大品質問題，客戶的品質工程師決定駐廠時，我方勢必要派人陪同，而採購有好幾星期不在公司，可能對下單的本職工作造成影響。另外，產品部在問題解決的過程中，對材料特性、加工技巧、現場配置，人員習慣，都會進一步的了解，在之後產品開發時，這些累積的知識都能派得上用場。
這裡講到一點供應鏈相關。當時公司的五大供應商，佔了超過60%的生意，但是一方面想要分散風險，一方面想要規模經濟，這是兩股相反的力。一般我們會有計畫地扶持新供應商，這些外協廠原本只供給零組件，撥出一些小單讓他們跨入整機組裝。這些小廠雖然管理沒有那麼規範，技術實力也有待養成，但是也多了些彈性，為了搶單也更積極。但是也要留心，養虎為患，有朝一日成為競爭者；另一方面，選廠時也要避免原有供應商，因為擔心自己被撤換掉，而採取抵制不願供貨，如果新廠沒有起來，舊廠又斷了，那就進退維谷。最後還有一點，舊廠一般規模較大，資金雄厚，為了防堵新廠而採取惡性降價，同一款產品報價，無論其他廠多少，都再降3個點，比誰的氣長。產品部或採購部，千萬不能只看最低價，短期內確實幫助公司省錢，但是不利於佈建健康生態。
產品最終要下給哪個工廠生產，可以是採購部門決定，也可以是產品部門決定。建議方向是：產品結構簡單，單價較低，沒有保固問題，可以由採購這邊決定；而對於結構較為複雜，且會涉及驗廠、認證、客訴處理、甚至上升到法務事件，這一類產品，最好交由產品部負責。因為若不幸發生重大品質問題，客戶的品質工程師決定駐廠時，我方勢必要派人陪同，而採購有好幾星期不在公司，可能對下單的本職工作造成影響。另外，產品部在問題解決的過程中，對材料特性、加工技巧、現場配置，人員習慣，都會進一步的了解，在之後產品開發時，這些累積的知識都能派得上用場。
這裡講到一點供應鏈相關。當時公司的五大供應商，佔了超過60%的生意，但是一方面想要分散風險，一方面想要規模經濟，這是兩股相反的力。一般我們會有計畫地扶持新供應商，這些外協廠原本只供給零組件，撥出一些小單讓他們跨入整機組裝。這些小廠雖然管理沒有那麼規範，技術實力也有待養成，但是也多了些彈性，為了搶單也更積極。但是也要留心，養虎為患，有朝一日成為競爭者；另一方面，選廠時也要避免原有供應商，因為擔心自己被撤換掉，而採取抵制不願供貨，如果新廠沒有起來，舊廠又斷了，那就進退維谷。最後還有一點，舊廠一般規模較大，資金雄厚，為了防堵新廠而採取惡性降價，同一款產品報價，無論其他廠多少，都再降3個點，比誰的氣長。產品部或採購部，千萬不能只看最低價，短期內確實幫助公司省錢，但是不利於佈建健康生態。
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