『創新的用途理論』閱讀筆記
『消費者需要的不是鑽子，而是需要牆壁上的洞。』這名言大家都耳熟能詳。
舉例來說，我個人很常用以下的思維去找工作：『現在要會Kubernates，或Leetcode要刷題刷到一定的程度，才會好找工作。』然而這只是面試的第一關，若是真的進了公司，在公司中實際需要解決的問題，更常是要透過各種產業knowhow，以及各種軟技能。面試的高難度，讓我把重心放在比較容易量測的專業技能上，卻忽略了實際該解決的問題。有些程式設計師只想好好寫程式，有些美術只想畫圖或建模，其他事不想管，這樣的程式設計師或美術，除非是該領域前段班屈指可數的高手，不然很可能在職場的路上會充滿荊棘。當自己覺得在職場上被冷落不受重用時，不妨先想一下這個職場環境需要怎樣的人，自己還適不適合。
技術創新也容易遇到類似的問題。擁有一項新技術或創新內容時，可能覺得只要這新技術是業界標竿，消費者就會買帳，但若是這項技術，實際上消費者沒有那麼想用，或是沒有理由去用這項技術時，市場就不會買單。
上頭的狀況就是所謂『手上有錘子，看什麼東西都會像釘子』，以為錘子就可以解決任何問題。消費者要的是『牆壁上的洞』，透過這點再來考慮該用什麼服務，才能滿足消費者的需求，Airbnb就是其中著名的例子，創辦人也是從自己遇到旅遊住處痛點上出發，發展出成功的新創產業。
創新技術要受市場接受，是不是只能靠運氣？若從消費者的用途出發，而非從技術與專業出發，就可以減少運氣的成分，這是『創新的用途理論』這本書所要談的主要內容。
中文書名：『創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣』
英文書名：『Competing Against Luck』
作者：『Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan』
重點不在產品，而在顧客想要的進步。
書名中的『用途理論』的用途(job)一詞，很容易與用戶體驗，需求與偏好混再一起，我們先用一些例子說明。
例一(用途與需求的區別):
顧客：『請問有賣XX牌電鑽嗎？』
店員：『不好意思貨架上沒有就代表賣完囉。』
(假如對話到此為止，顧客就無法滿足需求，該店家也就少一個客戶。這時候店長從旁邊經過聽到這段對話。)
店長：『請問先生你需要電鑽做什麼？說不定有其他替代品？』
顧客：『我想要在牆上鑽個洞，裝個掛鉤把時鐘掛在牆上。』
店長：『我們還有賣鐵槌根釘子，若是不想破壞牆面的話，我們還有賣物無痕掛勾，看先生有沒有需要。』
顧客：『那我先買個無痕掛勾回去試試好了。』
上述例子，『用途』是『把掛勾掛在牆上掛時鐘』，『鑽子』則是『需求』或『偏好』。用途需要提高一個抽象層次，來檢視顧客想要獲得哪方面的進步。
例二(用途與體驗的區別)：
區經理：『最近寒流來襲，我們需要讓顧客感到溫暖。』
店長：『你是指你需要讓房間或客廳變熱的商品嗎？那電暖器或許可以做一波促銷。』
上述例子，區經理所謂『顧客想感到溫暖』，這個是『體驗』，而『把房間或客廳溫度升高』則是『用途』。定義完善的用途，是一段用名詞與動詞表示的描述，若只有形容詞或副詞，則適合拿來描述顧客的體驗。
所以『用途』是指客戶為了『進步』，需要完成某個任務所需的事物或服務。
一些經理人或市場分析師，常把競爭侷限在很小的範圍，例如只拿抖音給其他短影音app比較，只拿可口可樂與百事可樂做競爭分析，但從用途理論來看，競爭不只限於同類商品。舉例來說，網飛公司不只把影音平台，而是會把放鬆時做的每一件事視為競爭對手，例如遊戲，桌遊，或酒。所以找出客戶想用來達成某項進步的用途，是主要關鍵。找到的話，就不會被拘束在特定的產品或商品類別。書上也提到：『企業一但把眼界拓展到同類競爭以外，突破性創新的市場，可能比傳統的競爭規模還大。』
『找出用途，再把產品交給消費者。』
用途的三個面向
消費者為什麼要買商品？主要是想獲得某種『進步』，才會付出金錢，所以本書把這個『進步』以『用途(job)』來代稱。公司為了架官網，所以僱用了工程師，公司得到了網路上的門面，這是一種進步。消費者也是為了某個進步，雇用(hire)某種產品或服務。
消費者所要的進步，主要牽涉到三個方面：
- 『功能面』：肚子餓了得吃飯，需要有住的地方，需要移動到另外一個地點等等，各種具體的實務需求。
- 『社會面』：戴上名錶或開著名車，可以顯露自己的社會地位。或是為了文化或宗教上的認同，購買相關的商品。
- 『情感面』：看了某電影覺得感動，得到心靈上的滿足。為了某個象徵意義或值得紀念的事，所以去刺青。
由上可知，用途不止功能面，社會面與情感面的用途也很重要，而且有時候『社會面』或『情感面』的用途，比『功能面』更為強大。
為了要界定用途，需要了解與用途有關的特定脈絡，也就是用途的情境(circumstance)，這個情境是開發出好的解決方案的重要關鍵。要找出用途的情境，會需要像偵探一樣的收集各種資料，問各種問題，不只5W1H，舉凡消費者想要進步的各種情境，都需要盡可能找出來，設計思考的方法論中，會生動的描述『使用者故事』，拼湊出用途的實際情境。
如何發覺用途
書中強調我們不是要『創造』用途，而是『發覺』用途。用途一直都存在著，只是隨著時代變遷，會有各種新的方式去滿足用途。例如，想要快速的從A地移動到B地，以前可以用馬車，現在則有汽車，火車，飛機。想要把文字記錄下來，古代有甲骨文，竹簡，寫在紙上，演變到現今的數位化資料。
那要如何發覺用途呢？想像你正在拍一部紀錄片，記錄某人在特定的情境中追求進步的狀況，那麼這部紀錄片，需要特別留意有沒有捕捉到以下要素：
- 某人想達到什麼進步：想要的進步有什麼功能面，社會面，情感面的用途？
- 困擾發生在什麼情境：關於困擾的5W1H，利用誰，何時，何地等等各種相關問題，拼湊出困擾發生的情境。例如，三明治或飯糰都是不需要餐具的食物，因為有些場合，像是牌桌上，較難用餐具，用手拿比較方便。上例我們可以得知，顧客在不同的場合，適合吃的食物也不一樣。
- 進步的障礙是什麼：上面情境衍生的敘述是『在牌桌上玩牌玩累了想吃點東西，但是牌桌上不方便用餐具。』想吃東西但不方便用餐具，就是牌桌上的顧客遇到的阻礙。
- 某人是否勉強接受不完美的方案，自行拼湊出變通方法：以前雲端空間還未普及前，有人會寄電子郵件夾帶檔案給自己，達到線上儲存檔案的目的，據說DropBox便是從這個點著手雲端空間的業務。
- 如何定義好的『品質』？他們願意做哪些『取捨』來換取更好的品質：舉例來說，我平常都是坐大眾運輸工具移動，但假如我手上要拿許多行李移動，我就願意花更多錢叫Uber或計程車。當我有高頻率帶家人出們的需求，那或許就要考慮買車。
用上面這五個種類的問題，像偵探一樣，把消費者跟用途有關的故事拼湊講述出來。
那些等著我們發覺的用途到底在哪？
答案不在我們會什麼技術，會用什麼工具，而是在於如何把觀察到的東西拼湊出一段與用途有關『完整，全面的電影敘事』。發覺用途沒有唯一正確的方法，端看是否能用『用途的視角』去觀察事物，原來的商業分析方式，例如人物分析，顧客訪談，競爭分析等等，都還是可以當作發覺用途的起點，只是需要從恰當的視角去觀察。誠如亞馬遜創辦人貝佐斯喜歡引用的說法：『觀點可抵八十分的智商。』
以下介紹五種用途可能出現的地方：
- 從生活中尋找：生活中尚未解決的任務就是創新的沃土。觀察你自己，對你很重要的事情，對其他人很可能也很重要。
- 從『尚未消費』中尋找機會：從那些沒有用任何產品或服務的人身上，也可以了解到什麼用途等著你去解決。當消費者找不到滿意的方式時，他們可能選擇不消費。 於是找出讓『尚未消費』的消費者滿意的方案，顯然是很重要的機會。
- 變通與勉強湊合的作法：這表示潛在消費者跟第二點一樣，不滿意現在市面上的方案，但又很想解決自己的問題，所以大費周章地的拼湊變通方案。
- 探究沒人想做的事：不想做的事有可能跟想做的事一樣多。有些大家必須做但不想做的事，也存在許多機會。代客停車或倒垃圾就是類似的例子。
- 不尋常的用途：著名的例子就是小蘇打粉，顧客不只拿來烘焙，還用在各種意想不到用途上，例如加入洗衣粉，混入牙膏，灑在地毯上，或是放在冰箱裡除臭等用法，這代表還有其他清潔上的用途需要被滿足，但卻還沒有專門的商品可以使用，所以這裡便存在著機會。
許多行銷人員習慣收集大量的數據後，就歸納出幾個片面的結論，作為產品設計的依據。舉個極端的例子，統計數據上，冰淇淋的銷量明顯與森林大火發生的機會成正比，但想當然我們不會認為冰淇淋是控制森林大火的變因。假如不是如此明顯的例子，在表面上無法看出是否相關，但統計數據卻是正相關，就有可能做出錯誤的決策。而透過用途理論上，行銷人員應該收集小一點的樣本，但是卻更深入的資料，例如消費者需求訪談的做法。就像股票基本面投資方法論中，除了量化分析外，仍需要輔以值化分析，才能看出完整市場的脈絡。
誠如書上所述：『卓越的創新洞見與蒐集資料的深度比較有關，而非廣度。』
要讓顧客雇用產品，需要先讓他們淘汰什麼？
諾貝爾獎得主丹尼爾康納曼(Daniel Kahneman)和阿莫斯特沃斯基(Amos Tversky)證明了以下這點：一般人的『趨避損失』心態，是『追求利得』心態的兩倍強。舉例來說，假如有某個機會損失一萬塊，也有可能賺一萬塊，一般人很可能會因為『趨避損失』的原因選擇放棄這個機會。公司通常只想把產品做得更有吸引力，卻沒有去深入思考那個產品，消費者除了商品價格以外，還需要取代什麼，犧牲什麼。
舉例來說：某個建案把隔間隔的不夠大，那顧客原有的傢俱，很可能不能繼續使用而需要汰換掉，那就可能會改找坪數一樣但隔間更適合的房子。軟體訂閱服務有些會設計成很容易訂閱，但退訂的流程十分冗長，浪費許多時間，對於時間寶貴人來說是很大的阻力。在一款課金手遊投資了許久，要改玩其他手遊，意謂著可能要放棄原來花很多錢的虛擬商品，假如新的手遊沒有好玩到值得放棄舊的手遊，那又何必換遊戲。
以上可知，消費者決定是否要消費會受到兩股力量拉鋸：
- 催消費者更換新方案的力量：客戶遇到的困擾或不滿，需要大到讓他想要採取行動，然後新產品與解決方案需要很強的吸引力，讓消費者難以抗拒。
- 反對改變的力量：消費者的現有習慣，因為這筆消費需要割捨的事物，以及挑選新方案的焦慮及不確定性。
讓消費者做消費決策的兩股拉鋸力量
產品用途要足夠重要，重要到讓消費者想改變，『新方案的吸引力』必須遠大於『舊方案產生的慣性』加上『新方案衍生的焦慮』。顧客想要的進步，需要從生活脈絡去理解，去界定用途的功能面，情感面，社會面的吸引力，以及受了哪些阻力拉扯。即使顧客使用不完美的舊方案很久了，但假如新方案不夠好，好到可以抵消阻力，否則通常不願意淘汰舊方案。
用途理論應用的三個層次
用途理論應用的三個層次
作者認為，根據界定清楚的用途，來營造合適的體驗，接著再圍繞那些體驗規劃組織架構，幾乎可以避免公司受到破壞性競爭。掌握以下三個流程，就能以競爭對手無法輕易模仿的方式達到用途：
- 發覺用途
- 創造想要的體驗
- 以用途為核心進行整合
作者以『美國女孩』娃娃為例，少女之所以購買美國女孩娃娃，是為了肯定自己的身份，抒發感情，以及文化與種族背景，而該公司也設計出除了商品以外的各種服務，目的就是為了服務這種體驗。再以特斯拉為例，從電動車，自駕系統，充電樁基礎設施與規格，維修服務，產品均是為了服務車主的各種跟電動車有關的體驗。
『用途』是從消費者的觀點，看消費者想要何種進步，而『用途規格(job spec)』則是當創新者看到用途時，思考新產品如何設計與開發，該提供怎樣的服務，才能幫助消費者完成想達成的任務。用途是一套藍圖，把用途的豐富性與複雜性，轉換成一套可行的創新指南。
建立品牌形象與用途亦息息相關。當該公司的產品與服務，提供了一整套完整的特定體驗，完全掌握了顧客想完成的任務，於是目的性品牌就可以扮演對外溝通的角色。目的性品牌是以用途為核心進行整合，不隨著競爭市場起舞，進而成為用途的代名詞，就像是告訴消費者說：『想完成某任務，不用浪費時間找其他東西，找我們就對了！』。
總結與心得
『用途理論』的概念，除了對新創企業有幫助外，若是把自己的職涯用公司的角度來經營，也十分有助益。
找到出一個市場需求足夠，且自己有興趣及熱誠服務的用途，以這個用途為中心，看自己是否已經具備技能為這項用途，提供服務或解決方案。若是技能還有欠缺的話，也可以這項用途為目標，規劃自身技能研發的計畫，訂定職涯的roadmap，每一步該怎麼走，都會因為你想服務的用途而逐漸清晰。
我在剛出社會時，對自己到底該做什麼事還不了解，誤以為或許只要取得某個資格就夠了。但這些資格，跟實際被雇用後需要完成的任務，相去甚遠。舉例來說，我以為只要花個幾年考上公職，接下來就不需要擔心職涯的事，但以用途理論來驗證這個假設，就會發現充滿漏洞。
公家機關都需要看缺額分發，通常不知道自己被雇用，是為了什麼用途，考試只是為了設下門檻控制人數，這個考試與實際被雇用要完成任務關聯性不高。開始當公職以後才會發現，需要很長一段時間磨合，把自己變成公務人員的形狀，才有機會適應公家機關的任務和職場環境，假如這件事跟自己的心性不合，那就會過得很痛苦。
另外一個例子：寫程式因為職訓管道多，工作機會也相對多，有許多非本科系背景的人也常跨進這個領域，假如認為自己會寫程式，就可以找到好工作，那現實可能會違背你的期望。會寫程式的人何其多，競爭越來越激烈，被取代性當然越來越高。但假如以實際用途為中心規劃該磨練的技能，例如，你想幫助知識工作者製作網頁，建立個人品牌的話，那除了程式，可能還要了解SEO，電子郵件或電子報行銷，使用各種工具輔助創作，個人知識庫的建立等等，這些技能都為了服務這項用途，產生的綜效就是，讓你在為知識工作者規劃個人網站及個人品牌這個領域上，變得更難被取代。
上面的例子，主要就是想談，取得某種『資格』與實際『用途』的差別，很多人會問說要不要刷Leetcode？要不要考證照？要不要回學校補個學歷？我該學哪些技能？這些就是我所說的取得某個『資格』，但照『用途理論』來看，理想的順序，應該是你想滿足怎樣的『用途』，你期望自己被雇用，是因為組織或客戶想達成某些進步，再回推自己該取得哪些技能組合。若是還沒找到合適自己的用途，也可以先依自己的天賦與熱情為大方向，專心鑽研技能與累積資本，一邊觀察合適的機會，如下圖所示，這通常是一個迭代過程。
用途理論應用於個人職涯發展的迭代流程
找出自己有興趣與熱誠，且有價值去服務的『用途』，仍需要透過自身的各種體驗去找尋，需要放開心胸，抱持好奇心，一邊磨練自己的技能，一邊做各種嘗試，相信職涯的輪廓會越來越清晰。我們下一篇文章再見。
