2024-02-28|閱讀時間 ‧ 約 23 分鐘

從事件看主管,打造好團隊

『我的主管跟我和另一個同事說,現在公司有個管理職的缺,你們兩個看誰要上去自己討論一下跟他說,你覺得這合理嗎?』、『我在工作上出錯了,我的主管說是我的錯,但明明我就有給她檢核了,還出錯,應該是主管的錯吧?』

不同餐敘場合,但餐桌上都有著相似的話題"從事件看主管"。

過去幾篇統計發現,過往企業品牌、薪酬福利可能是選擇公司的重要評估,但慢慢的有兩個指標逐漸往上攀升,那就是主管帶領團隊氛圍。這指標也代表著一間公司留才時,需要思考的構面越來越複雜,也越來越不容易;除了公司本身運營外,主管如何領導團隊也越來越重要了。

先說,團隊管理有時像婚姻媒合,大家都有著不同習慣的共事合作方式,因此不能一概而論甚麼叫所謂好主管、好團隊;回顧起過去團隊給予的評價與反饋,大致歸類幾點,期待的主管樣貌:

一、不是只有單向任務指派,希望能了解為何而戰,多說前因後果。

二、能在追求目標中,也能同時獲得學習或帶來不同啟發。

三、團隊共戰協作,而不是單兵作戰氛圍。

四、能夠給予清楚的指示或方向。

五、態度要堅定但語氣要和緩的溝通。

六、有事上班說,下班不打擾。

七、除了指出需要補強的地方,也要給予鼓勵與肯定。


除此之外,還有一點很重要,那就是溝通

溝通不只是文字用詞,也包含了語氣、臉部或肢體表情、甚至到溝通的場合都需要通盤思考,創造一個需要表述事件適合的環境場景,互動中多點聆聽與同理,換位思考後說出來的語句有時候會不一樣。

因此,管理對我而言是個非常細膩的事情,要思考的層面非常多,要如何打造出適合這個產業、這間公司、這個團隊的管理模組,需要從平日中不斷調整嘗試修正,進而找到最適合的前進方法,就如同兩人三腳。


相反的,團隊夥伴也需要同理;當有人來跟我說起主管如何又如何時,往下繼續了解就會發現,悶在心裡口不開。所以,後來我都會提醒一句:不要忘記主管也是人。

你不說,就是讓他猜,讓他猜,他就需要去實驗,再從中調整,也代表著需要花更多時間去認識彼此;你不說,如果主管又沒覺察你的情緒反應時,或許他就認為這是你也接受默許的結論;當有了這個認知代表著,未來類似事件還是有可能再次發生,又要再次感到不舒服。既然如此,為什麼不說 不反應呢?

沒有人天生出來就是主管,主管也是在做中學,或許適時給予反饋,結果會不會不一樣?

主管的反應有時是過去經驗累積後的當下反射行為,但職場不像1+1=2那麼單純與絕對,所以在天時地利人和下做些交流未嘗不好,畢竟管理職當久了後,有時離第一線會比較遠,資訊回饋反而能更幫助主管做出適合的決策;當然溝通藝術就是一門重點,不要到後面變成挑戰,適得其反。

當然,也有無法溝通堅持的時候,這時,建議需把立場與風險清楚且明確的表述一遍;回去後,當然還是依照決策指示執行,但過程中可以先建置回報機制點,這樣能在持續驗證的過程中,確立執行方向,也能在當驗證出現誤差時及時校正,降低重工的風險。


最後,我想用最常和企業主說的一句話作為結論:事,可以急、但,人要緩。

人的相處與互動是很有藝術的,需要雙向才能通,是一輩子需學習的課題。

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