當企業服務到一個階段，並評估已可脫離服務階段時，這時會將服務轉向諮詢比重比較多一點，逐步輕量合作但仍保持諮詢。
這天line出現一位企業主的訊息並約了場午餐約會，原來是遇到人員異動，說明狀況過程中免不了有些情緒抒發，但比較多是討論下一步的組織該如何安排? 真真切切的感受到企業主對這波異動的不安；是甚麼原因讓這次異動會使企業主感到不安呢? 主要是因為，這個單位的大主管也一起退場了。
當遇到這樣的情境，首先都會先了解是否已經做了離職訪談及異動原因，雖然未必會獲得真正的理由，但也能做為參考。接下來就需要了解假設主管異動是否有已有儲備人選可以擔任起團隊管理的角色? 最後，就是看組織要如何佈局及人力工作盤點，並開啟職缺招募。
但，這次我並沒有這樣做。
這次當瞭解完單位人員異動原因及狀態後，我提出了一個反向棋；這步棋也與企業主原本與我聊過的策略方向有關，我跟他說：『或許現在感覺好像是場危機風暴，但也不失是個組織改造的機會點』。接著與企業主提出我的想法與如何展開逐步推動，過程中會遇到的挑戰與風險，那些需要提前準備以避免組織因應調整過程中而產生混亂或工作分配上導致作業品質下降或時間延遲等。
企業主聽完，買單了這次想法，並且告訴我花一頓飯的時間幫助他跳脫框架，頓時也放心不少；我想，這就是所謂階段經理人服務的真正價值吧。
擔任階段經理人你需要
一、耳朵打開，聆聽每次企業主需求；
二、不要急著一次大刀闊斧的調整，需要引導企業並給予循序漸進的方法；
三、沒有萬靈丹，每次的提案都需要依據現況評估，並據實以告風險，才能讓企業有更完整的判斷；
四、開放討論並尊重主事者，不要一意孤行，畢竟經營管理沒有標準答案；
五、不要硬用方法論套入一間企業，應該依據企業主、產業型態與團隊風格給予客製的方法論，這樣才能行的長久；
六、階段經理人更應該持續進修，讓每個變化題都能找到相應的解法給予企業實質協助，不要打高空。
為什麼企業需要階段經理人，就是因為希望在企業經營過程中能有個相較客觀的第三方，給予不同的思維與引導，協助其看的面向更加全面並且能與企業一起達成階段目標。
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