只有理解了抽象的時間維度的存在,你才會明白:原因通常不在結果附近。
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這篇文章,我們將聚焦在中國的科技巨頭——華為(Huawei)。和蘋果相當類似,華為堅守硬體製造商的路線,後續也有開發軟體,包含作業系統鴻蒙(HarmonyOS)整合手機、電腦、平板、電視、汽車和智慧型穿戴,以擁有全世界最先進的科技為傲。
那為什麼華為可以達到這樣的地步?
今天華為的成功與輝煌,不在於它今天做了什麼,而在於它 10 年前、20 年前甚至 30 年前做了什麼。因此,我們將回顧歷史,拆解華為的過去。
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中國政府的基本布局,是讓蝙蝠俠 BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)與華為等這些頂尖網路巨頭,學習美系網路巨頭的經營模式,共同布建整個國家的基礎建設與競爭力。
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百度除了搜尋引擎之外,更走向人工智慧、自駕車的領域,阿里巴巴專注智慧城市、金融科技,而擁有 10 億微信用戶的騰訊,在車聯網、智慧醫療、語音辨識等各種領域努力超前。
科技永遠是第一生產力,重要性無須多言。中國的網路巨頭充分理解,就算跟西方世界抄襲、模仿網路經營模式,因為中國人口紅利與政策佈局,將帶給中國的網路企業結構性的優勢,超越美國不會只是夢想而已。
而我們這次的主角,華為之所以成為中國企業的世界名片,靠的就是科技。
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跨足電信網路、IT、智慧裝置和雲空間服務等四大重要領域,華為的使命,在於全面致力將數位科技融入每個人、每戶家庭和組織機構的生活中,打造完全連線的智慧世界。
創立於 1987 年,華為起初是電話線交換器的經銷商,1989 年轉型,開始自行裝造交換器。其實,包含創辦人任正非在內的創始成員,在通訊技術方面幾乎都是門外漢(任正非本身是軍人出身,而且是被迫創業,自己也說了不懂市場經濟)。
因此他們積極錄用優秀的技術人員進行研發,並磨練企業的技術力,最後在 1993 年,成功開發出當時最先進的數位交換器(digital switcher)。這項產品的成功,也成了華為飛躍成長的第一步。
打從數位交換器的時代,「低價策略」一直是華為的武器。華為製造的數位交換器在中國國內迅速普及,靠著建立起來的技術力以及從營收獲得的資金,華為接下來便著手開發路由器。
1995 年,Microsoft 推出電腦作業系統 Windows 95 後,網路在全球越來越普遍,於是通訊的主流轉變為網路——此時需要的就是路由器。
在中國,路由器市場由美國的思科系統所把持,但華為持續靠著低價策略攻城掠地,到了 2000 年代前期,華為成為中國市占率之冠。
華為搶占市占率的戰略,參考了毛澤東過去「農村包圍城市的策略」,靠著開拓其他競爭對手都不曾經營過的農村市場而提高了存在感。
華為先在城市的周圍一點一滴擴大勢力,「包圍」了城市之後,就開始挑戰、分走城市的市占率。不只在中國國內是如此,在進入海外市場之後,也是用同樣的策略擴大市占率,確保公司的營業額——先是在開發中國家取得成功,接著再將事業擴大到歐洲市場。
華為以實現「智慧型世界」為目標,而在這樣的任務驅使下,提供的產品和服務也是以「實現智慧型世界所需的硬體」為核心。
華為有一個非常重要的策略,叫做「深淘灘,低作堰」,這句話源自李冰父子修築都江堰的故事。深淘灘,指的是河溝要挖得夠深,不深則容易淤塞;低作堰,意思是河堰不要過高,這樣能確保周邊村鎮的安全,不會出現「地上懸河」。
任正非將之引申運用到了華為的運營上,「低作掘」說的是華為的運營能力和制度設計,而「深淘灘」是任正非將科技視為華為防範外界風險的「核式器」,每年確保將 10% 的營業收入用於研發,將護城河愈挖愈深。
華為每年都會挪用超過營業額的 10% 於研究開發之用,投入的程度甚至比 Apple 或豐田的研究開發經費還多。10%的研發經費是硬性規定,無論何時都不可減少,華為公司對科技的重視程度可見一斑,也讓華為在蘋果公司和三星公司之後,成為全球第三家邁入千億美元俱樂部的電子公司。
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