只有理解了抽象的時間維度的存在，你才會明白：原因通常不在結果附近。
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這篇文章，我們將聚焦在中國的科技巨頭——華為（Huawei）。和蘋果相當類似，華為堅守硬體製造商的路線，後續也有開發軟體，包含作業系統鴻蒙（HarmonyOS）整合手機、電腦、平板、電視、汽車和智慧型穿戴，以擁有全世界最先進的科技為傲。
那為什麼華為可以達到這樣的地步？
今天華為的成功與輝煌，不在於它今天做了什麼，而在於它 10 年前、20 年前甚至 30 年前做了什麼。因此，我們將回顧歷史，拆解華為的過去。
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中國蝙蝠俠 BAT ＋華為＝BATH！
中國政府的基本布局，是讓蝙蝠俠 BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）與華為等這些頂尖網路巨頭，學習美系網路巨頭的經營模式，共同布建整個國家的基礎建設與競爭力。
BAT + 華為比較表
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百度除了搜尋引擎之外，更走向人工智慧、自駕車的領域，阿里巴巴專注智慧城市、金融科技，而擁有 10 億微信用戶的騰訊，在車聯網、智慧醫療、語音辨識等各種領域努力超前。
科技永遠是第一生產力，重要性無須多言。中國的網路巨頭充分理解，就算跟西方世界抄襲、模仿網路經營模式，因為中國人口紅利與政策佈局，將帶給中國的網路企業結構性的優勢，超越美國不會只是夢想而已。
而我們這次的主角，華為之所以成為中國企業的世界名片，靠的就是科技。
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領先全球的資通訊技術、智慧裝置供應商：華為
跨足電信網路、IT、智慧裝置和雲空間服務等四大重要領域，華為的使命，在於全面致力將數位科技融入每個人、每戶家庭和組織機構的生活中，打造完全連線的智慧世界。
華為簡史
創立於 1987 年，華為起初是電話線交換器的經銷商，1989 年轉型，開始自行裝造交換器。其實，包含創辦人任正非在內的創始成員，在通訊技術方面幾乎都是門外漢（任正非本身是軍人出身，而且是被迫創業，自己也說了不懂市場經濟）。
因此他們積極錄用優秀的技術人員進行研發，並磨練企業的技術力，最後在 1993 年，成功開發出當時最先進的數位交換器（digital switcher）。這項產品的成功，也成了華為飛躍成長的第一步。
仰賴低價策略，成為路由器市占之冠
打從數位交換器的時代，「低價策略」一直是華為的武器。華為製造的數位交換器在中國國內迅速普及，靠著建立起來的技術力以及從營收獲得的資金，華為接下來便著手開發路由器。
1995 年，Microsoft 推出電腦作業系統 Windows 95 後，網路在全球越來越普遍，於是通訊的主流轉變為網路——此時需要的就是路由器。
在中國，路由器市場由美國的思科系統所把持，但華為持續靠著低價策略攻城掠地，到了 2000 年代前期，華為成為中國市占率之冠。
鄉村包圍城市，市場開拓從邊陲到核心
華為搶占市占率的戰略，參考了毛澤東過去「農村包圍城市的策略」，靠著開拓其他競爭對手都不曾經營過的農村市場而提高了存在感。
華為先在城市的周圍一點一滴擴大勢力，「包圍」了城市之後，就開始挑戰、分走城市的市占率。不只在中國國內是如此，在進入海外市場之後，也是用同樣的策略擴大市占率，確保公司的營業額——先是在開發中國家取得成功，接著再將事業擴大到歐洲市場。
華為以實現「智慧型世界」為目標，而在這樣的任務驅使下，提供的產品和服務也是以「實現智慧型世界所需的硬體」為核心。
華為的強大，來自持續投入巨額的研究開發經費
華為有一個非常重要的策略，叫做「深淘灘，低作堰」，這句話源自李冰父子修築都江堰的故事。深淘灘，指的是河溝要挖得夠深，不深則容易淤塞；低作堰，意思是河堰不要過高，這樣能確保周邊村鎮的安全，不會出現「地上懸河」。
任正非將之引申運用到了華為的運營上，「低作掘」說的是華為的運營能力和制度設計，而「深淘灘」是任正非將科技視為華為防範外界風險的「核式器」，每年確保將 10％ 的營業收入用於研發，將護城河愈挖愈深。
華為每年都會挪用超過營業額的 10％ 於研究開發之用，投入的程度甚至比 Apple 或豐田的研究開發經費還多。10％的研發經費是硬性規定，無論何時都不可減少，華為公司對科技的重視程度可見一斑，也讓華為在蘋果公司和三星公司之後，成為全球第三家邁入千億美元俱樂部的電子公司。
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