生產及作業管理 (2)

品質管理

品管活動

品管圈 (Quality Control Circle，QCC)

提出者：石川馨博士

是以工廠較低階或現場第一線主管 (組長) 為核心，把工作性質類似或在一起工作的員工 (約 3~15 人) 聚集起來組成一團體，施以簡單的品質觀念及方法，提出發生品質變異的問題，並討論解決的方法。

基本精神：發揚人性善良的一面開、發人腦無限的潛能。

要領：自我啟發、相互啟發、自動自發、全員參與。

品管圈 (QCC) 由誰提出？這考過很多次了，看到石川馨，就跟他 Say Hello 一下吧。

全面品質改善

是將一個公司內各部門的各項品質功能整合，使公司的行銷、產品設計、生產及售後服務等，都能在最經濟的狀況下，使消費者得到最滿意的產品。

品質管制方法

提出者：田口玄一

將品質改善的對象由製造階段更進一步的推前到產品的設計階段。

傳統的品質損失觀念是品質特性落在規格界之內，就沒有任何損失；只有在品質特性落於規格界之外，才會有損失。甜口的品質損失函數是與品質特性偏離目標值的量之平方成正比。若品質特性符合目標，則沒有任何損失；但只要品質特性有任何偏離的情形，就會產生損失，偏離越大則損失越大。

全面品質管理 (Total Quality Management，TQM)

主要代表人物：戴明、石川馨、裘蘭 (Juran) 、克勞斯比 (Crosby) 等

強調公司從上到下，所有的員工，皆透過一個完整及設計良好的管理計畫，一同追求公司全方位 (人員素質、管理制度、產品等) 的卓越表現。即追求優越的品質是公司每個人的責任及義務。

全面品質管理包含四個不可或缺之成分為：管理大師戴明所主張的 PDCA 循環 (戴明循環) ，即：計畫 (Plan) 、執行 (Do) 、檢查計畫是否執行 (Check) 、採取處理措施 (Action) 。此為全面品質成功之必要因素。

TQM 意涵

1.Total：全員參與。

2.Quality：顧客滿意。

3.Management：持續改善。

TQM 實際作法

1.標竿學習 (Benchmarking)。

2.扁平、分權組織設計。

3.團隊。

4.賦權。

5.不依賴大量檢驗。

TQM 關鍵構面

1.重視顧客。

2.品質持續不斷的改善。

3.改進組織內每一件事的品質。

4.重視流程： TQM 強調「工作流程」。

5.正確的衡量。

6.充分授權與賦權。

7.員工參與：文化、信任。

8.不斷教育與訓練。

9.雇用的持續性：持續雇用新血，以因應人員流動。

10.高階領導。

幾個重點：全面品質管理叫做 TQM ；主要代表人物，記前面三個就好；還有，管理大師戴明所主張的 PDCA 循環，那四個代表的意思，把它背起來。

品管工具

QC 七大手法

提出者： Shewwhart (休華特) ，被稱為“統計品管之父”。

1.特性要因圖 (魚骨圖)

2.查檢表

3.柏拉圖

4.直方圖

5.散布圖

6.管制圖

7.層別法

新 QC 七大手法

提出者：日本科技聯盟的納谷嘉信教授

時間： 1972 年

由許多全面品質管理建立體系的手法中，研究歸納出一套有效的品管手法，這個方法恰巧有七項，為有別於原有的「 QC 七大手法」，所以就稱呼為「新 QC 七大手法」。

1.親和圖 (Affinity Diagram) ： KJ 法。提出者為川喜田二郎 (Kawakita Jirou) 。

2.關聯圖 (Interrelationship Digraph)

3.樹形圖 (Tree Diagrams)

4.矩陣圖 (Matrix Diagram)

5.矩陣資料解析法 (Prioritization Grid)

6.箭頭圖 (Arrow Diagram)

7.決策過程計畫圖法 (Process Decision Program Chart，PDPC)

 QC 七大手法著重在整理問題數值資料取得後的管理手法，新 QC 七大手法著重在整理問題數值資料取得前的管理手法；兩者都是品質管理手法，可搭配使用，彼此並不相衝突。

品質變異因素分類

1.特殊變因：可控制或排除的變因。

2.一般變因：不可控制或排除的變因。

(1)若要使產出的品質變異縮小，要找出「特殊變因」，並控制或排除。

(2)戴明認為效率不彰與品質不良的原因是「系統」，而不是員工。

(3)管理的職責是監督與修正系統。

品管三部曲

品質規劃、品質控制、品質改善。裘蘭 (Juran) 認為 80% 的品質缺陷在管理上是可以控制的。

六個標準差 (6 Sigma；6σ)

由美國伊利諾州的通訊及半導體廠摩托羅拉辛克所開創的觀念。

時間：在 1980 年代後期和 1990 年代初。

六標準差是統計學上的衡量標準，每百萬次只有 3.4 次瑕疵的品質水準。

底下的內容，大概看一下就好，應該是不會考；最重要的還是這句話：「六標準 (6 Sigma；6σ) 是指每百萬次只有 3.4 次瑕疵的品質水準。」

六標準差專案【關鍵參與者】有五種：

1.高階領導人(Executive Leader)：對六準差做出承諾，並在整個組織內提倡六標準差。

2.盟主(Champion)：為黑帶的作為而戰，並且移除各種障礙，他們是訂定計畫的資深管理階級。

3.大黑帶(Master Black Belt)：扮演訓練者、導師與指引者的角色。

4.黑帶(Black Belt)：全職投入專案之中。(他們受過六個標準差統計訓練的主管。黑帶唯一的責任就是找出變異的根源，並找出對流程產出品質影響最大的因子)。

5.綠帶(Green Belt)：兼職協助黑帶。

六標準差流程改善有五個步驟：

1.界定(Define)

界定組織中那些是長久以來的最大問題，並界定出哪些關鍵少數因子必須被加以衡量、分析、改進與控制，以得出最終的結果。

2.衡量(Measure)

研究與評估流程中所有步驟，並衡量某個會影響到關鍵品質因子的重要流程缺失。

3.分析(Analyze)

用衡量階段中所蒐集到的所有資訊分析變數及造成不良的原因。

4.改進(Improve)

改善流程排除不良情勢，採取修正行動來降低或排除關鍵少數因子的負面效應。

5.控制(Control)

專注並維持已經做到的流程改善。

六標準差統計工具

六標準差也是一種科學的管理方法，一切皆是以資料作為動力，藉由將每件事都建立在可衡量的資料之基礎上。

六標準差運用統計衡量工具來產出不容推翻的結果，然而不需要太害怕學習與運用統計工具，運用現有的系統及特定軟體，即可取得各種重要的程式與運算式，將科技與教育訓練結合在一起以產出所要的結果。

1.流程標示圖：這種圖形工具可以顯示出運作環節、決策點、延遲、行動、換手、重做環節、控制或檢查環節等。

2.XY矩陣：採用XY矩陣的目的是要研究與了解流程投入與顧客需求流程中可取得的產物間的關係。XY矩陣找出差距所在，也就是可改善的空間。

3.衡量系統分析：為的是要確保衡量系統具有統計上的穩定性，此分析法能衡量我們的衡量方式，如此才能得知我們用的衡量系統的每個構面是否能正常運作。

4.巴瑞多圖：(以長條圖方式呈現，可以將一個問題劃分為幾個文件)

一種呈現出流程肇因或失誤相關重要性的圖，該圖係根據義大利經濟學家巴瑞多的理論而來，他指出來80%的問題都是由20%的原因所造成的，亦稱之為巴瑞多原理或80/20法則。巴瑞多圖可協助找出問題的核心，再用DMAIC法來執行專案。

5.多變量分析：是一種可降低產生流程變異可能原因的分析方式，並將相關的原因分類在一起，而其方法則是畫出多個變數之間的關係。多變量圖可以呈現出對流程變異的分析。

6.假設檢定：假設檢定它是以統計方式來進行比較，以找出機率值與抽離出「有問題的部份」，是一項理性決定某個特定結果可能原因的程序。

7.失效模式效應分析：找出在何種模式中，某個流程部分無法達到標準，並會產生不良與誤差，同時如果這樣的失效模式無法加以預防或修正的話，將會對顧客造成影響。

8.實驗設計：藉由同步實驗多個因子與變數，以判斷與衡量兩個或更多因子對流程產出的重要性。亦稱之為多變量檢定。

9.控制計畫：所謂的控制計畫是一份詳細的評估與指南，它能夠確保你的所有分析與努力的效用，並確保你能掌握足夠的資訊，以防止績效表現下滑或回復原狀，以致於低於理想的績效標準。

其他品管觀點

全面生產保養 (Total Productive Maintenance；TPM)

以工廠保養為主。

1.源起：日本協會維護協會 (JIPM) 。

2.目的：期達成「五零三好」。

五零：安全零災害、品質零不良、設備零故障、資源零浪費、物料零庫存。

三好：好的工作觀念、好的工作技術、好的工作環境。

限制理論 (Theory of Constraints；TOC)

是由以色列學者 Eli Goldratt 所發展出來的一種全方面的管理哲學，主張一個複雜的系統隱含著簡單化。即使在任何時間，一個複雜的系統可能是由成千上萬人和一系列設備所組成。但是只有非常少的變數或許只有一個，稱為限制，它會限制（或阻礙）此系統達到更高的目標。

TOC的思考程序可協助答覆專注於改善時的主要問題：

1.什麼要改變？

2.要改變成什麼？

3.如何造成改變？

有時，另外兩個問題也會被列為思考程序：

1.為什麼要改變？

2.如何保持持續改善的過程（英語：Process of ongoing improvement-POOGI）？

TOC主張任何組織或企業成立之時必然有一目標，但同時也存在著許多限制阻礙組織或企業達成這個目標。因此為了達成其更高的績效，就必須打破這些限制，做到持續的改進。

● TOC 與 TQM 不同的是， TOC 選擇系統裡最弱的一環作改進，而不是「全面」性的改進。

TQM：全面品質管理

TQC：品質範疇

TOC：限制理論

看清楚：差一字，就不是“純潔”喔！

謎之音：這有沒有打廣告的嫌疑~~~

ISO 9000 系列

ISO 為國際標準組織 (International Organization for Standardization) 的縮寫。

起源於歐洲單一市場的形成。

內容：

1.ISO 9000：品質管理與品質保證標準 (選用指導-基礎) 。

2.ISO 9001：設計、發展、生產、安裝與售後服務之品質保證模式。

3.ISO 9002：生產與安裝之品質保證模式。

4.ISO 9003：最終檢驗與測試之品質保證模式。

5.ISO 9004：品質管理與品質要項指導綱要 (一般通則) 。

ISO 14000 系列

國際標準組織 (International Organization for Standardization，ISO)，近年來積極推動的環境保護策略， ISO 14000為國際環境管理標準，「環境管理」其目的在鼓勵產業界從組織內部開始規劃改善環保及污染預防措施，以期達到永續發展的目標。

環境管理標準的國際化，可使產品的品質、價格及環保都一致性的要求，各國的競爭，避免發生不重視環境保護的競爭。並且可以避免目前國際間有關環境保護所造成的技術性貿易障礙。進而可作為產業改善公司環保及經營績效，改良企業經營體質，建立永續發展的契機。

未來國際經貿與環保的關係將日益密切，國際市場中，其環保工作的推動極可能面對類似ISO 9000國際品質標準的要求，在未來ISO 14000系列標準，將成為貿易的強制驗證要求。世界上許多與我國有外貿往來的國家均已承諾將採用ISO 14000建立環境管理系統，我國產業界可能遭受出口的衝擊，視其為另一種貿易障礙，因而希望產業界能儘早取得驗認證，以化解威脅。

這個我認為今年會考喔；尤其是 ISO 14000 ；不妨注意一下。

供應鏈管理

可將其歸納成四個階段：

一、 1970 年代物料資源規劃 (Material Resource Planning，MRP) 。

二、 1980 年代 MRPII ， Electronic Data Exchange，EDI 開始萌芽，人力資源規劃 (Human Resource，HR) 與財務資訊管理 (Financial Information Management System，FIMS) ，紛紛問市。

三、 1990 年代，完整的企業資源規劃 (Enterprise Resource Planning，ERP) ，專業的供應鏈管理 (Supply Chain Management，SCM) ，顧客關係管理 (Customer Relationship Management，CRM) ，資料倉儲 (Data Warehouse) ，自動銷售 (Salea Force Automation，SFA) 。

四、 2000 年後供應鏈管理將與電子商務 (Electronic Commerce) ，顧客關係管理 (Customer Relationship Management，CRM) 及企業資源規劃 (Enterprise Resource Planning，ERP) ，完全整合，形成所謂的電子化業 (e-Business) 運作模式，還可以分成兩類：以資訊科技強化供應鏈運作效率 (Enhance Supply Chain Management) 、以資訊科技創新供應鏈運作模式 (Create New Supply Chain) 。

 MRP→MRPII→ERP→Electronic Commerce (這順序有考過) ，把這四個階段的順序記起來，其他的大概知道一下就好。

豐田式生產管理系統 (Toyota Production System，TPS)

提出者：大野耐一

大野耐一被日本人稱為：“日本複活之父”、“生產管理的教父”、“穿著工裝的聖賢”。

及時生產系統 (Just In Time，JIT) ：是一種及時化作業系統，主要利用重複性生產，以利產品可以及時完成，藉此可以維持排程之重要性，其最終目標是達到平衡與順暢的生產流程，並希望可以避免系統的中斷，並使系統有效控制庫存來消除不必要的浪費。即透過看板管理、拉式生產策略在必要的時間生產必要產品的系統。

1.看板管理 (Kanban Method) ：目視管理。

2.生產平準化 (Leveling Production) ：供需相等。

3.縮短前置作業。

4.作業標準化 (SOP) 。

5.機械多能功 (少量多樣化) 。

6.改善提案制度。

7.小批量生產。

8.拉式系統 (Pull System) 。

9. JIT (Just In Time) ：零庫存、精簡化生產。

10.自働化：注重人性及防呆系統，事中控制的觀念。

JIT 的優點

1.零庫存。

2.最大節約：無需求的品項就不用訂購。

3.BTO (Build To Order) ：接單生產。

 TPS 成功關鍵

1.少量多樣化：及時化 (Just In Time，JIT) 、自働化 (防呆系統、不怕停止生產線) 、標準化 (SOP) 。

2.流程重新設計：拉式生產 (前導式排程， Forward Scheduling) ；及時化為拉式系統，計算出流程所需的零件數量及所需的頻率，進而向上游廠商訂貨並配合整個生產流程 (以計畫中的訂單發出後為起點，開始向前推導排程直到交貨期為止) 。

3. TQM/TQC 的落實。

4.強調和上游供應商的單一穩定關係。

5.把存貨及工廠內的浪費降到最低。

推式系統與拉式系統

傳統生產控制可以用"推式系統"來形容：由前段製程生產的物件，送往下一個製程。所以稱為『推』。1950年，豐田廠長大野耐一想出一個做法，完全是反其道而行，稱為拉式系統。後段製程依照需求向前段領取；前段製程依後段的要求而生產。由於主導權在後段製程，所以稱為『拉』。

推式系統很容易造成過度生產。從最前端的業務端而言，如果銷售速度不夠快，成品的庫存就造成壓力。如果是某個生產環節出了問題，例如有瑕疵或是缺原料，而其他上游繼續生產，則會快速產生堆積如山的半成品。有一本暢銷書『關鍵鍊』就從制約理論詳細分析生產線瓶頸的問題。不過TPS的拉式系統，是從更根源來處理這個問題。

所以拉式生產的觸發開關是交易。業務賣出一台車，就開始生產。組合車輛的最後製程觸發各組件製程，各組件又觸發上游的製程等等，依此類推。

浪費的種類

浪費，任何沒有附加價值的作業，在日本稱為 Muda 。大野是第一位認出在現場裡存在著龐大 Muda 的人。

日文的 Muda ，是“浪費”的意思。但是， Muda 還帶有更深一層的內涵。工作是由一系列的流程或步驟所構成的。從原材料開始，到最終產品或服務為止，在每一個流程，將價值加入產品內 (在服務業裡，是把價值加入文件或其他的信息內) ，然後再送到下一個流程。在每一個流程里的人力或機器資源，若不是從事有附加價值的動作，就是進行無附加價值的動作。

有以下七種：過量生產的浪費、等待時間的浪費、運輸的浪費、製造方法的浪費、存貨的浪費、動作的浪費、不良品的浪費。

消除浪費的方法

1.簡化 (Simplify) ：識別、裝置的設計，防止錯誤產生；例如：顏色管理、防呆裝置。

2.合併 (Combine) ：流程的重新設計；例如：工作設計、 U 形製程。

3.消除 (Eliminate) ：取消不必要的動作；例如：同步化搬運、零件標準化。

5S 運動

1.整理 (Seiri) ：丟棄不需要的東西。

2.整頓 (Seiton) ：將東西、工具置於易於找尋的地方。

3.清掃 (Seiso) ：打掃工作環境。

4.清潔 (Seiketsu) ：服裝儀容要整齊清潔。

5.修身 (Sitsuke) ：前 4S 予以習慣化及多招呼同事。

 JIT 系統的基石

問題解決：

1.減少導致中斷製程的問題，可使整個系統中的工作更順暢流動。

2.安童 (Andon) ：生產過程中以燈號系統的訊號來指示問題，在每個工作站裝設一組，綠燈表示正常，黃燈表示落後，紅燈表示嚴重的問題發生。

3.以活動為基礎成本，首先確認可追蹤的成本，然後指派到各種活動，再根據活動所耗用的百分比，將經常費用分配給特定工作。

精實生產系統 (Lean Production) 的特點：是採用相當少的供應商，採用層級式供應商關係，用相當少的第一層供應商直接面對公司，或供應商主要次組件 (第一層供應商負責第二層供應商交涉，故買方不必與許多供應商交涉) 。

●JIT≠TPS

●應該是說豐田式生產管理體系是建構於： JIT、看板生產、目視化管理、自主管理、 TPM 與 5S 等基礎上。

存貨管理 (Inventory Management)

存貨的意義：是指產品的庫存或儲存，包含原料、半成品、在製品、製成品、工具等。而存貨管理的整體目標，是在存貨成本維持於合理範圍內的情況下，達到滿意的顧客服務水準。

物料管理 (Material Management)

係指計畫、協調，並控制各部門之業務活動，以經濟合理的方法供應各單位所需物料之科學與技術。合理的方法是指於適當之時間 (Right Time) ，在適當的地點 (Right Place) ，以適當的價格 (Right Price) 及適當的品質 (Right Quality) ，供應適當數量 (Right Quantity) ，又稱為物料管理 (Material Management) 的五適或原則。

ABC 存貨控制法 (ABC 曲線或柏拉圖曲線，Pareto Curve)

一般企業 80% 的銷售額來自 20% 的產品，因此 ABC分類法一般是將產品 (市場、顧客) 分成三類：

A：高貨量，高週轉產品(存貨品項少，但銷售金額相當大)

B：中貨量產品(介於A類與C類之間，存貨品項與銷售金額大致上佔有相當的比率)

C：低貨量，低週轉產品(存貨品項相當多，但銷售金額卻很少)

通常 A 類須訂出較高存貨服務水準

分類方式

(1) 顧客別ABC 分析

對顧客重要性之程度，分為A、B、C三類，而分別採重點管理；以訂單資料作「顧客ABC分析」

(2) 產品別ABC 分析

對銷售總值高之少數產品，作完整之記錄、分析，施以較嚴格之存貨管制

(3) 顧客別與產品別ABC 分析

  ABC 類存貨一般管理方式

 A 類：定期訂貨的方式。

 B 類：定量訂貨方式。

 C 類：複倉制或定量訂貨方式。

基本經濟訂購量 (Economic Ordering Quantity，EOQ) ：這是計算的必考題。

價值鏈管理：請參照 Michael Porter 提出的價值鏈分析 (Value Chain) 。