王吉達吉言吉語：
隨著在組織裡工作的時間越長，參與跨部門協作的機會就越高，甚至有機會被要求籌組一個跨部門的小組。
在《橫向管理高爾夫》（製造業版本）的步驟 1.1就有這麼一個狀況：
你是某部門經理，上司李大為總經理指派你負責籌組一個跨部門的專案小組，要你在一個月內，針對「訂單處理流程」提出改善的對策。他非常重視這個專案，除了向各部門發出書面文件通知外，他還特別找你談話，提出兩點的期望：（1）在不增加成本下，訂單處理週期能從84小時，縮短到72小時以內。（2）每一訂單的處理成本，要控制在3.5美元以下。接下來，對於五種可能的行動方案，你會優先採取的是….。
行動方案：
A.為籌組專案小組成員，分別與相關部門的主管進行協商。
B.評估在未來一個月，因這項專案可能帶來工作上的影響，重新安排工作順序。
C.與李總經理確認，在這項專案可被授權的程度，以及獲得的資源。
D.召開籌組會議，針對專案小組成員的人選，聽取相關部門主管的意見。
E.向李總經理提出專案計畫書。
一般來說，很少有人會選擇B。一個部門的工作有兩種屬性：一是例行性的工作，按照標準作業程序做好這些工作，本來就是應該的，部門的績效貢獻很難凸顯出來。二是任務型的專案工作，它有明確的目標，以及開始和結束的期限。這項來自李大為總經理委派的任務，不僅有一個月達成期限的要求，還涉及取得其他同僚部門的協作，這必然是重要的且複雜的工作，也是上司評價你部門績效好壞的重要指標，所以，應該以籌組跨部門的項目組，集中心力做好規畫為先。
如果這時沒有做任何的溝通就直接向李總經理提出專案計畫書（選項E），有閉門造車、不尊重同僚的嫌疑；因為上司在看你提交的專案計畫書時，一般會問你，這個計劃書是否經過和相關部門有效溝通而得來的，涉及的部門是否知道在這次項目要做什麼？以及和別的部門的關係？通常，選C的隊伍較多。一般來說，上司在交代任務的時候，不一定講得一清二楚，結果你連行動方案都還沒提出，可能會遇到的問題也還沒評估，就先要上司說清楚給你的資源及權限，如：被授權有多大？調動人力的範圍有多大？可以有多少的經費？如真的想打破砂鍋問到底，上司可能得想想，這個任務他是不是找錯人了。
另外，「權利是用表現爭取來的」，你能有多大的權限，其實是要看你在工作上給上司多大的信心，並不是開口要來的。通常任務的開始階段，上司給的權限、資源、空間都會比較小些，隨著你良好的表現，讓上司越來越有信心，被授權的程度就會越大。既然這是跨部門的小組，在開始之前應該先測試一下各部門的水溫，以及各部門主管對這件事的看法。目前的方式有兩種，一個是分別協商（選項A），一個是開會協商（選項D）。你要一對一？還是一對多？開會之前一定要先想清楚，要開會的人準備好了沒有？
事實上，會前的協商比開會更重要，尤其是跨部門的運作，萬一有些經理沒空，請個部門代表出席會議就麻煩了；由於只是個代表，一方面聽不懂大家所說的，另一方面又沒有決定權，得回去請示以後再說；其次，在不了解各部門對這個項目看法的情況下，一旦發生想像不到的阻力，會議很容易失控。最重要的是，這是你召開的會議，你的態度是希望大家來支持你，因此與其把大家找過來開會，不如你去叩大家的門，主動去瞭解大家的想法。因此，在這樣的情況下，方案A是較適當的做法。
專案負責人展現「尊重」的第一步，就是分別和有關的職能部門經理一對一溝通協商參加專案的人選，這方式未必有效率，但卻較能有效獲取合適的成員，這對專案的成功有著極大的幫助。已故美國管理大師彼得杜魯克曾說過：「最初10%的事，生產出90%的成果。其餘90%的無效事件，製造出90%的成本。換言之，成果與成本間存在反比的關係。」這和中國人常說的「好的開始，是成功的一半」是同樣的道理。
畢竟，找對人做對事，是跨部門專案成功的關鍵所在。
（作者: 王吉達，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）
此篇文章出自《建元顧問/管理高爾夫訓練中心 第443期電子報【專案管理】好的開始，是成功的一半
建元顧問 https://www.vitalic.com.tw/
影片介紹：《橫向管理高爾夫》
若您對此文章有想與王吉達老師了解的，請點擊下方E-mail。
