【專案管理】好的開始,是成功的一半

閱讀時間約 4 分鐘

王吉達吉言吉語:

隨著在組織裡工作的時間越長,參與跨部門協作的機會就越高,甚至有機會被要求籌組一個跨部門的小組。

《橫向管理高爾夫》(製造業版本)的步驟 1.1就有這麼一個狀況:

你是某部門經理,上司李大為總經理指派你負責籌組一個跨部門的專案小組,要你在一個月內,針對「訂單處理流程」提出改善的對策。他非常重視這個專案,除了向各部門發出書面文件通知外,他還特別找你談話,提出兩點的期望:(1)在不增加成本下,訂單處理週期能從84小時,縮短到72小時以內。(2)每一訂單的處理成本,要控制在3.5美元以下。接下來,對於五種可能的行動方案,你會優先採取的是….。


行動方案:

A.為籌組專案小組成員,分別與相關部門的主管進行協商。

B.評估在未來一個月,因這項專案可能帶來工作上的影響,重新安排工作順序。

C.與李總經理確認,在這項專案可被授權的程度,以及獲得的資源。

D.召開籌組會議,針對專案小組成員的人選,聽取相關部門主管的意見。

E.向李總經理提出專案計畫書。


一般來說,很少有人會選擇B。一個部門的工作有兩種屬性:一是例行性的工作,按照標準作業程序做好這些工作,本來就是應該的,部門的績效貢獻很難凸顯出來。二是任務型的專案工作,它有明確的目標,以及開始和結束的期限。這項來自李大為總經理委派的任務,不僅有一個月達成期限的要求,還涉及取得其他同僚部門的協作,這必然是重要的且複雜的工作,也是上司評價你部門績效好壞的重要指標,所以,應該以籌組跨部門的項目組,集中心力做好規畫為先。


如果這時沒有做任何的溝通就直接向李總經理提出專案計畫書(選項E),有閉門造車、不尊重同僚的嫌疑;因為上司在看你提交的專案計畫書時,一般會問你,這個計劃書是否經過和相關部門有效溝通而得來的,涉及的部門是否知道在這次項目要做什麼?以及和別的部門的關係?通常,選C的隊伍較多。一般來說,上司在交代任務的時候,不一定講得一清二楚,結果你連行動方案都還沒提出,可能會遇到的問題也還沒評估,就先要上司說清楚給你的資源及權限,如:被授權有多大?調動人力的範圍有多大?可以有多少的經費?如真的想打破砂鍋問到底,上司可能得想想,這個任務他是不是找錯人了。


另外,「權利是用表現爭取來的」,你能有多大的權限,其實是要看你在工作上給上司多大的信心,並不是開口要來的。通常任務的開始階段,上司給的權限、資源、空間都會比較小些,隨著你良好的表現,讓上司越來越有信心,被授權的程度就會越大。既然這是跨部門的小組,在開始之前應該先測試一下各部門的水溫,以及各部門主管對這件事的看法。目前的方式有兩種,一個是分別協商(選項A),一個是開會協商(選項D)。你要一對一?還是一對多?開會之前一定要先想清楚,要開會的人準備好了沒有?


事實上,會前的協商比開會更重要,尤其是跨部門的運作,萬一有些經理沒空,請個部門代表出席會議就麻煩了;由於只是個代表,一方面聽不懂大家所說的,另一方面又沒有決定權,得回去請示以後再說;其次,在不了解各部門對這個項目看法的情況下,一旦發生想像不到的阻力,會議很容易失控。最重要的是,這是你召開的會議,你的態度是希望大家來支持你,因此與其把大家找過來開會,不如你去叩大家的門,主動去瞭解大家的想法。因此,在這樣的情況下,方案A是較適當的做法。


專案負責人展現「尊重」的第一步,就是分別和有關的職能部門經理一對一溝通協商參加專案的人選,這方式未必有效率,但卻較能有效獲取合適的成員,這對專案的成功有著極大的幫助。已故美國管理大師彼得杜魯克曾說過:「最初10%的事,生產出90%的成果。其餘90%的無效事件,製造出90%的成本。換言之,成果與成本間存在反比的關係。」這和中國人常說的「好的開始,是成功的一半」是同樣的道理。


畢竟,找對人做對事,是跨部門專案成功的關鍵所在。


(作者: 王吉達,建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師)


此篇文章出自《建元顧問/管理高爾夫​訓練中心 第443期電子報【專案管理】好的開始,是成功的一半

建元顧問 https://www.vitalic.com.tw/

影片介紹:《橫向管理高爾夫​》


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1990年5月成立至今,總部設於台北,並在大陸分設數個據點,服務客戶涵蓋台海兩岸的各行各業,並延伸至新加坡、馬來西亞、印度各地。 致力研發實務案例,將每一門主題管理以高爾夫18洞為主軸,發展1個主案例及2個衍生案例,共達到54個案例的研討,在有效且紮實的訓練中能脫胎換骨,再造自我的管理思維。
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