新聞一:美國9 月消費品價格上漲 0.58%
根據數據分析公司 OpenBrand 的報告，2025 年 9 月美國耐用消費品與個人用品價格月增 0.58%，高於 8 月的 0.45%。漲幅主要來自通訊設備、個人護理和休閒產品。OpenBrand 指，這部分品項刪除之前的 “de-minimis” 免稅額後，進口小件商品成本壓力上升，促使價格向上。相比之下，家電價格走勢平穩，家居改善類商品成長有所放緩。由於美國政府關門使官方 CPI 等經濟資料發布延遲，投資人越來越依賴私部門數據源如 OpenBrand 來判讀通膨走向。多數經濟學者認為，大型消費品的價格漲勢，可能是對關稅與供應鏈成本上升的消化階段，並非結構性通膨的信號。
投資筆記
這樣的新聞對 FMCG／日用品類企業來說，是一把雙刃劍。價格上漲代表原材料、供應鏈與進口關稅成本壓力已部分傳導下來；但若消費者承受能力受限，量能可能萎縮，尤其在非必需品或可替代品領域。觀察這新聞的視角，我們可先問三個核心問題：- 價格轉嫁能力如何？
一家公司如果能穩定把成本上升的部分轉嫁給消費者，而不致於流失量能，就是擁有較強的定價權。對個人護理、家用品公司來說，品牌、渠道、忠誠度就是定價權的根基。 - 量的敏感度與彈性風險
當價格漲，消費者可能從高端替代為平價、減少購買頻率，或轉向私牌/替代品牌。若你經營的是高潤利但彈性大的品類，漲價可能帶來銷售量的大滑落。 - 成本波動與毛利穩健性
若原料價格持續波動，企業需有較寬的毛利緩衝、或長約鎖價機制。尤其對 FMCG 類企業來說，成本壓力是一條長期風險。若成本一旦不可控，哪怕小幅下滑也可能侵蝕淨利空間。
這條新聞其實提醒投資人：在這波通膨與成本上升的環境下，真正能留下來的不是最會漲價的公司，而是在漲價時仍能保量、掌握定價權、並把風險分散的公司。若你問我挑哪幾家公司，我們可以繼續以「高定價保障」與「渠道壁壘強」做篩選標準。
新聞二: PepsiCo：CEO 宣告「纖維＝下一個蛋白質」，新品線鎖定 GLP-1 用戶與機能化趨勢
PepsiCo 執行長 Ramon Laguarta 在最新法說上明確表示：「纖維會是下一個蛋白質。」公司已推出或測試一系列含纖/益生元產品，包括：新增纖維的 prebiotic cola、面向 GLP-1 用藥族群的 運動飲＋纖維 配方，以及延伸至 Quaker、SunChips、PopCorners、Smartfood 等多品牌的機能化 SKU。此舉同時回應北美量下滑與健康偏好的加速轉向（蛋白質紅利已趨飽和、纖維攝取普遍不足）。投資人關注：機能化 SKU 的邊際毛利、回補週期、留存率是否優於基礎品項，與「含纖」敘事能否抵消價格帶高位下的彈性疲乏。股價面，市場解讀為「以低資本試錯換成高毛利單品」的路線圖，短線情緒改善。
投資筆記
把一家快消巨頭想像成廚房：一手是配方，一手是產能與通路。當配方從「好喝」進化為「可審計的功效」，SKU 就不再是庫存單位，而是現金流的選擇權。
第一層：分子端（產品）。纖維的本質，是把「健康敘事」手術刀般地嵌入單位經濟：在每盎司毛利上抬一格、在重複購買上多一刀。評估點：
1. 新 SKU 的90 天回補速度是否高於基礎品；
2. 退貨/客訴率是否低；
3.渠道端端架周轉是否提升。
當三個箭頭同向，就代表「功效」不是行銷口號，而是現金流。
第二層：分母端（折現率）。機能化若能把 FCF 季節性磨平（例如 GLP-1 用戶形成更規律的購買節奏），WACC 的敏感度就下降,市場會把「健康潮流」換成倍數中樞上移。
第三層：資本配置。以小樣本 DTC/區域通路測水溫、達標才放量，是「用 OPEX 賭成功、用極低 CAPEX 控風險」的打法；若再把原料對沖（糖、玉米）、包材合約、媒體投放放進一張 KPI 面板，EPS 波動自然變小。
便利店裡，新口味的易拉罐被擺在視線高度。消費者掀開拉環的那一秒，不是嘗鮮，是給了模型一個觀測點。當觀測點足夠多，投資的把握就不靠運氣,而靠資料。
新聞三:「零售大促延長戰」Walmart 以 10/7–10/12「Walmart Deals」正面對打亞馬遜秋季大促，為 Q4 FMCG 動銷探路
面對亞馬遜 10 月秋季大促（Big Deal Days, 10/7–8），Walmart 以 10/7–10/12 的「Walmart Deals」延長 6 天正面交鋒；不同於亞馬遜的 Prime 會員制，Walmart 開放所有客群（Walmart+ 享早鳥/運費/加油/串流等加值）。同時，App 與站內搜尋導入 AI 導購與動態推薦，強調「線上下單＋門店提貨」的補貨效率。策略目的是：在假期前把流量與庫存節奏拉長，提高端架周轉、緩衝配送高峰。對 FMCG 而言，這是 Q4 價量結構與通路補貨的重要前奏：若促銷強度分散到 6 天、而不是兩天爆發，毛利壓力與供應鏈擁堵可相對降低。
投資筆記
促銷像一陣風，吹強了會著涼。Walmart 把兩天的狂風，拆成六天的暖流──對供應鏈與現金流，都是更成熟的節拍。
第一層：流量平滑＝毛利保護。當「兩天爆量」改為「六天疏導」，端架與倉儲不必堆到極限，缺貨與退貨率下降、加班與運費不再高峰爆表。對 FMCG 供應商，這讓促銷深度不必極端，單位毛利能多留幾個百分點。
第二層：資料閉環。AI 導購把「人—貨—場」的匹配做成短迭代：什麼商品在什麼時段、哪個門店被搜尋，立刻反哺補貨與調價；當回補週期與籃子放大看起來健康，投資人就會把「促銷」從一次性費用，改讀為CRM 資產積累。
第三層：庫存與融資。把高峰拉長，營運資金的劇烈拉扯變小；若再配上供應商協議（保量/回購/動態折讓）與運費對沖，FCF 的季節性會被磨平。
投資落點：
1. 擁有敏捷補貨＋區域倉能力的零售與供應商；
2.把導購 /補貨/定價做成 SaaS 的資料/廣告平台；
3. 能用混合履約（線上下單、店取/店配）提高 GMV/坪效的生態。
KPI 看三個：缺貨率、退貨率、補貨週期。當三者同向改善，Q4 的故事就不只是「賣得多」，而是賺得穩。
