何謂「戰鬥的意志」？《飛蛾撲火》中的女性組織者心路歷程

你想知道是什麼驅使某些人戰鬥，另一些人則不，或者不願，或者不能。每個人都害怕，你說。所以是什麼讓某些人跨過恐懼的門檻？全憑憤怒嗎？你想知道。是勇氣嗎？那些在恐懼中倒下的人，是太害怕，或只是不夠生氣？ ——《飛蛾撲火》38頁

2003年，年方25歲的美國白人女性黛西‧皮特金（Daisy Pitkin），剛從華盛頓特區搬到亞利桑那州，她先前參與過好幾年的跨國「反血汗工廠運動」，例如聲援中美洲的成衣工人罷工。當時美國「紡織成衣工會」（UNITE）正計畫在亞利桑那州，針對洗衣廠展開組織工人加入工會的運動，需要人手，黛西接受工會的組織指導者面試，開始成為一名工會組織者。

工會在亞利桑那州的首府鳳凰城鎖定三個組織目標，黛西被派到組織索迪斯（Sodexho）商用布巾換洗公司的工作小組。索迪斯是一家來自法國的巨大跨國企業，主要業務是餐飲服務與設施管理，分布在全球八十多個國家，光在北美就有六千多個營業據點、十萬名受僱者。索迪斯在鳳凰城的洗衣廠，承接來自醫院、飯店旅館、餐廳酒吧的衣物、床單、布巾等清洗工作。

工作小組中，黛西結識了在索迪斯工作、來自墨西哥的女性移民工阿爾瑪‧戈梅茲‧賈西亞（Alma Gomez García），展開在索迪斯的組織歷程。日後，黛西回顧了這段歷程，將整個過程寫成一本書，就是本篇文章要介紹的，《飛蛾撲火：兩個女人組織工會的故事》（On the Line: A Story of Class, Solidarity, and Two Women’s Epic Fight to Build a Union），中譯本在2023年7月發行。

在蛾與火之間

作者黛西自己說，《飛蛾撲火》這本書是紀實作品，某種程度上是回憶錄，她倚重歷史資料、筆記與法律文件，也依賴自身的記憶及對事件的個人詮釋。黛西在組織歷程中與阿爾瑪曾經建立非常密切的互動與連結，卻因為工會內部的爭議，兩人被捲進在不同陣營的對峙狀態，關係瞬間冷凍斷絕；黛西對於工會的組織策略感到疑惑，在索迪斯的組織工作告一段落之後，她陷入某種崩潰邊緣。

數年之後，黛西開始回憶記述組織歷程，2019年黛西重新與阿爾瑪聯繫上，後來她將記述文字整理成這本書；黛西的行文是第二人稱的，書中的你指的是阿爾瑪，顯然她最主要的對話對象就是阿爾瑪。這本書共有12章，單數章都是以「蛾」為標題，而偶數章都是以「火」為標題：黛西告訴我們，自從莎士比亞1596年在《威尼斯商人》中寫出「於是燭火燒焦了飛蛾」以來，無數文學作品，甚至當代的流行歌曲與廣告文案，都拿飛蛾撲火的現象來比喻人類行為。

據說月光這種自然光源是蛾的天體導航系統，蛾透過一系列本能的肌肉收縮，讓身體與光源保持固定角度，藉以定向。但蛾無法調整這種導航機制以適應人造光源，例如燭火、營火或電燈，光束呈現放射狀，蛾就會在光源附近開始打轉，有的時候不小心撞上，形成「飛蛾撲火」的現象。

黛西詳細研究了蛾的生態，她還發現蛾的一生經歷「變性」的歷程：蛾毛蟲在最終階段會吐絲自纏、結成繭，然後毛蟲會「變性」，牠的身體分泌出多種酶分解自己，將繭內現有的組織全部溶化，只有某些高度組織化的細胞群會存活下來，化為成年的蛾。

蛾的「變性」與「撲火」，於是成為作者貫穿全書的文學隱喻。黛西與阿爾瑪在組織歷程中，逐漸以蛾來互稱，兩人也歷經「變性」般的蛻變：黛西從一名憤怒情感太過外溢的菜鳥新手，逐漸成為能夠獨當一面的組織者，甚至還被其他組織者夥伴斷定，她很快就會晉身工會內的管理階層；阿爾瑪從一名非法入境的移民工，回溯祖父與父親的抗爭經驗，逐漸成為工人中的領頭者，可以主持會議引導大家討論，進而在工會全國大會中發表演講帶動群眾情緒，經由工會宣傳而成為工運抗爭中的巨星。

但這些自身「變性」蛻變成長的歷程，卻必須面對客觀環境的威脅。資方的打壓、夥伴的退縮、勞動爭議時的繁瑣冗長法律程序、工會的家長式權謀與路線爭議，都使得像黛西與阿爾瑪這樣的組織者心力交瘁，但她們卻仍然留在戰場上沒有退卻，猶如「飛蛾撲火」般與周遭的生態環境持續爭鬥。

《飛蛾撲火》這本書單數章的「蛾」，內容記述了在索迪斯的組織過程；偶數章的「火」，則是在研究蛾的演化之外，回顧美國工運的歷史，尤其是服裝業的女性勞工如何組織自身的努力，以及工會組織內部的路線爭鬥。於是這本書就是藉由「蛾」與「火」的不斷交織，索迪斯個案與工運大歷史間的不斷辯證，來呈現作者內心的焦慮、關懷與思考。

因而，《飛蛾撲火》這本書在運動上是紀實作品、回憶錄，在文學上卻像是懺情錄。黛西藉由回顧這段組織歷程，療養自身在與阿爾瑪的互動斷裂、工會內鬥分裂之後的創傷；她以第二人稱的方式，重塑模擬與阿爾瑪間的對話，不斷反思組織者在組織過程中的感受與抉擇。這本書彷彿是「浴火重生」之後的告白，其再次的「變性」過程，從而成為可以提供給其他組織者的養分動能。

工會組織的策略與路線爭議

黛西成為組織者之後，有次在工會的培訓勞教中，負責報告美國工運的歷史，她談到發生在1911年、著名的三角襯衫工廠大火（Triangle Shirtwaist Factory fire），因為資方鎖住某些通道，造成逃生困難，火災總共燒死146名女工。黛西講到這個慘案時，情緒太過激動，聲音哽住而不得不停下來，她的反應讓其他組織者不舒服，彷彿怕染上她的敏感脆弱。

黛西從資深組織者得到的指導，說組織是一套理性、可傳授的系統，有各個步驟與時勢分析，而將社會不公平與勞工的惡劣處境揭露出來，是為了激發群眾的義憤，進而促使他們參與行動。黛西說她相信這套系統，但她對於要去打動別人的情感、但自己卻可以理性地不為所動的狀況，提出質疑。

她從其他組織者口中，聽到組織指導者將自身與工人群眾區分開來：我們與他們。「我們的職責是擔任嚮導，幫住工人打他們的仗，而非我們的仗；要贏取的工會不是我們的，而是屬於那些冒險奮戰、被鼓動建立它們的工人。」而當組織任務陷入冗長繁瑣的法律程序僵局時，工會高層為求較快增加工會組織率，又會與資方協商妥協團體協約的內容，拋棄基層會員在意的若干訴求，然後再回過頭來說服基層接受。

這時，組織指導者會對基層說，是你們戰鬥不夠勇猛有力，我們才無法拿到全部的成果；另一方面，為回應黛西的質疑，組織指導者也對她表示，如果我們每個組織個案都要花三年在法律攻防，那我們將永遠無法把十萬名洗衣工人納入工會。

2004年，「紡織成衣工會」宣布與「餐旅工會」（HERE）合併，這項決定是兩名理事長私下達成的，後來才以指令似的宣告進入工會決議程序，其後在工會內部引發眾多衝突。同時，「紡織成衣工會」與「服務業工會」（SEIU）合作，針對綜合服務業三巨頭發起「公眾壓力運動」，其中包括索迪斯，要求三巨頭負起企業社會責任，提高勞動條件、承認工會，在這場運動獲得某些成果之後，工會高層依然選擇棄守若干組織目標，以換取妥協的團體協約內容；這樣的退讓，摧毀了被棄守個案中抗爭工人對工會的信任。

以上種種都讓黛西更感到，即使是「紡織成衣工會」這樣較具戰鬥性的工會，仍然充滿由上而下的家長式操作。黛西在這本書偶數章「火」中不斷回顧美國工運史，尤其是女性服裝業勞工的抗爭史，她發現，一百多年前「紡織成衣工會」前身「女裝服飾工會」（ILGWU）發展過程中，類似的爭議也是不時出現：工會由男性的製版裁剪技術工所掌握，他們的時勢判斷有時導向對資方的妥協，佔多數的基層女性縫製工權益反而被犧牲，但往往是女性組織者在基層組織的努力不懈與堅持戰鬥，使得工會規模擴大並提升勞動條件；女性組織者的反叛路線引發男性領導者的反撲，致使有重大事蹟而在歷史上留名的女性組織者，諷刺性地被驅逐出工會。

在巨視的工會大歷史與組織發展策略之外，微視的人際互動也是黛西的關懷重點。「紡織成衣工會」的組織文化是不過問私事，然而「餐旅工會」的組織文化卻是高度地具有侵入性：在「紡織成衣工會」與「餐旅工會」合併後，「餐旅工會」派來接管工會支部的組織指導員，拿出制式條列題綱的粉紅單問卷，訊問黛西交代她的個人故事與感受；阿爾瑪更是被「群組逼供」（group push），被要求在團隊面前自我批判，接受領導和其他組織者嚴厲質問。

黛西在書上說，理論上粉紅單問卷是個過程，目的是經由雙方的交心、分享各自的生活經驗，使組織者與工人建立連結，以獲得對方的信任，並以某種可傳授亦可複製的方式，使其他組織者學會操作。黛西質疑的是：「歷經各種危急艱辛而建立的友情，竟能被解析得如此乾淨俐落，使其元素與階段符合理性並可分類，因而能被輕鬆地學習／訓練／複製。」她覺得這樣的組織方式，相當程度只是在鞏固對於領導的信任。

看起來，黛西不反對工會對於時勢的分析與判斷，但她質疑的是由上而下的決策與妥協；她大約也不會完全反對生活上的交心，然而她自己與阿爾瑪的連結、分享童年經歷與情感關懷，是密切共事互動之後，人際關係的自然延伸。她質疑的是工具性運用，她不相信「團結可以被組裝和包裝，完美地大量生產，工人階級的運動能以此方式有效率地建立」。

《飛蛾撲火》這本書剛展開不久，就提到阿爾瑪在培訓勞教時提出的疑問：何謂「戰鬥的意志」？為什麼有些人在抗爭中可以持續戰鬥，但有些人中途就退縮、離開了？黛西在這本書中持續回答了一些觀點，而在完成本書時的「後記」中，她最終提出的解答是「相互關懷」。勞動者間的相互扶持，讓更多人得以堅持下去，「人與人間的關懷可生生不息——它既成為戰鬥的引擎，亦為其目標…相互關懷之所以能發揮這種作用，主要因為它讓人懷抱希望，而希望是團結的實質。」

黛西認為「相互關懷」是一種能削弱壓迫力量的養分，是創造新世界不可或缺的要素。「如果蛾本身就是驅力，牠不必受任何因素驅使也會飛向光。」我們或許可以說，黛西期許的是，工人自身的相互關懷使工人作為群體自成驅力，不待憤怒等外在刺激的驅使，也能夠「變性」浴火重生。

附錄：《成功組織者的八堂課》簡介

在《飛蛾撲火》這本書的故事一開始，黛西是菜鳥的工會組織者，她跟著組織指導員的腳步，逐步學習如何從事組織工作。從而，書中記述了美國的工會組織者如何進行組織工作，包括選擇組織對象、蒐集工人名單及公司客戶資訊、描繪勞動現場地圖及勞動過程、進行工人家訪及辨認現場領頭者、對工人態度進行判斷、然後選擇時機發動「閃電戰」（blitz）等等。

黛西在書的最後列出組織資源，提供給有意進行組織工作的人，其中包括《勞工筆記》（Labor Notes）這個媒體與組織計畫，以及其整理出的組織工作教材《成功組織者的秘訣》（Secrets of A Successful Organizer）。這本教材經香港工運史研究小組翻譯成中文，由香港職工會聯盟在2019年3月出版，繁體版標題訂為《成功組織者的八堂課》。這裡簡單介紹這本教材的內容，給台灣的工運組織者參考。

第一課：調整心態。要克服「同事全都麻木不仁」的想法，列出大家不參加工會工作的原因，找出克服它們的辦法。畫出組織結構圖，依照大家對工會的態度，區分為核心成員、積極分子、支持者、疏遠者及敵對者等。

第二課：一對一的交談。不能只依靠社群媒體，要面對面與同事交談，多聽、少說，聆聽同事的需求，然後討論應該怎麼做。制定工作計畫，明確而具體的計畫，邀請同事加入工作。

第三課：畫出你的職場關係圖和各個領頭人。依靠現有的工作群體，辨認其中自然生成的領頭人，把領頭人團結在一個小組裡，民主地組織起來，幫助領頭人學習。畫出職場關係圖，有助於弄清各個工作群體、社交圈子，以及其中各自的領頭人。

第四課：選擇一個議題。選擇一個大家普遍關切的、感受很深的、能引發共鳴的、有可能取勝的議題，制定短期與長期目標，趁機加強組織與發展積極分子。

第五課：逐步升級的運動。行動勝過言詞，從可以信賴的同事開始，召開小型會議、制定行動計畫，找出老闆及管理階層的弱點，把工作搞得滴水不漏，拉動各群體中的領頭人一起參與行動。讓行動逐步升級、逐步加大力度。

第六課：防患於未然。要防止老闆及管理階層的反擊，如果同事被資方的閒話與反擊所困擾，必須讓他們知道你在聆聽、你理解他們的感受與苦惱，然後必須回應資方的動作，將話題引導到主題上。反覆演練、反覆推敲。

第七課：時刻在組織。透過社交來進行組織，把每個人都連接上，通過民主方式選出代表，讓代表加入工作。建立同事間的對話機制，透過小組會議、紙本刊物、社群媒體等方式進行交流。

第八課：共冶一爐。防止任何成員受到傷害，不忽略任何一人，培養更多能解決問題的人。要找到行動盟友，以及更多社會支持的資源。