前言
如果你正在一個高不確定、高政治、高壓力的環境裡推動數位轉型或新一代的專案治理，這篇文章不是要你更努力，而是要你更清醒。以下是我的五條清醒筆記：
一、承認自己「不知道」：保持謙遜
在數位轉型與專案治理場景中，「我不知道」不是能力不足，而是風險揭露機制的啟動點。在傳統組織裡，主管最常犯的錯誤是：
用確定性來掩飾不確定性。
結果是什麼？
需求假設未被挑戰
技術風險被壓到後期
專案一開始就鎖死在錯誤路徑上
真正成熟的專案管理，不是「事事有答案」，而是在早期誠實標註未知數，讓組織可以：
提前配置探索型資源（Spike、PoC）
降低後期返工成本
建立心理安全感，讓問題浮出水面
數位轉型的第一步絕非拼命導入新技術，而是你要先盤點哪些組織無形資產已經過時，哪些需要斷捨離。
二、「減法」才是轉型真正的大魔王
多數數位轉型失敗，並不是做得不夠多，而是不敢停。常見現象包括：
舊系統不敢退役，於是新舊並行、成本倍增
KPI 不敢刪，導致組織同時追逐衝突目標
專案不敢停，形成「殭屍專案組合」
從專案管理角度看，「減法」其實是投資組合管理（Portfolio Management）能力，而非執行力問題。你問的不是「我們還能做什麼」，而是：
哪些需求其實沒有商業價值？
哪些流程只是為了歷史合理性？
哪些專案停掉，對組織傷害最小？
你以為上層保持不動、不做決策就沒事，實際上本身就是一個高風險決策。
三、指標非管理工具，而是幕後推手
Goodhart 定律(定義如下)在專案管理與敏捷轉型中，幾乎是「必然發生」而非「可能發生」。
「當一個指標變成目標時，它就不再是一個好指標了。」(When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.)
當你只用一個指標在衡量目標時，往往會讓那一個指標直接失效，例如：
- Velocity → 團隊會拆更細、估更鬆
- 上線次數 → 品質與穩定性被犧牲
- 交付準時率 → 需求被過度簡化
這不是團隊不誠實，而是系統誘因設計失誤。成熟的數位治理應該做到三件事：
- 制訂成對指標：效率 × 品質、速度 × 穩定性
- 趨勢優於單點：看方向，不迷信達標
- 指標可被質疑：允許團隊討論指標是否仍然合理
當管理指標不能被公開審視與修正，它就已經開始腐蝕組織。
四、專注可控範圍，是組織韌性的來源
大型組織的數位轉型，幾乎一定伴隨：
組織重組
策略反覆
高層關注點快速切換
如果專案經理把能量耗在「為什麼組織這樣決策」，專案只會加速失控。高成熟度的 PM 與轉型負責人，會清楚切分三層：
不可控：組織政治、短期高層風向
可影響：利害關係人理解、資訊透明度
可控：交付品質、風險管理、學習曲線
這不是消極，而是理性資源配置。
真正專業的人，是不隨著組織政治氣候跟著搖擺，而是關注在自己可控範圍，最穩定輸出的那個。
五、MVP 本質不是快，而是學習裝置
很多組織誤解 MVP，以為是：「先做個半成品交差」，但真正的 MVP，是一個學習裝置（Learning Device）。在專案與轉型場景中，MVP的價值在於：
提前驗證假設是否成立
讓抽象爭論轉為具體反饋
用市場或使用者，終結內部空轉
「行動勝於完美」並不是反對品質，而是反對：
無止盡的會議
為了安全感而拖延
用理論掩飾不確定性
如果你要推動數位轉型的各種初步成果，永遠謹記：實踐過程當中保持滾動式修正，先完成再完美。
結語：
這不是生存筆記，而是數位轉型者的現實主義，把這 5 點放在一起看，你會發現一個核心共通點：它們都不是教你怎麼成功，而是教你怎麼避免組織轉型失敗。
數位轉型與專案管理，本質上是：
在不完整資訊下做決策
在限制條件中創造前進路徑
在混亂中維持系統理性
清醒，本身就是一種競爭優勢。
延伸思考問題
我們是不是在假裝知道答案，而非真正在解決真正的問題？
我們在追求加法成果，還是在做真正有價值的減法決策？
我們設計的指標是驅動有效行為，還是製造錯誤優化？
歡迎各方分享與留言😊
