前言
近期看到一篇來自中國市場的女性創業者影片分享，作者在片中一開始分享了同一棟樓的朋友，一位身家曾達十億、最終卻因現金流問題變賣黃金的連續創業者案例，並整理出10條近乎冷酷的創業經營忠告。具體內容如下：
1. 玩得起、賠得起：這是創業的首要心態。如果你是一個怕死、輸不起的人，就不要進入商場，因為商場如戰場，任何事情都有起伏。
2. 只拿家底的 30% 去創業：創業時投入的資金不應超過總身家的三成，否則這不是創業而是「賭博」。此外，選行業的本質是「選對手」，應避開強敵，挑選平均能力上限與可承受道德下限適中的行業類別。
3. 堅決做自己擅長的事：不要盲目跟風賺錢的行業，看不懂的絕對不要碰。賺大錢的機會通常留給專業的人，小白進入新領域必須做好賠錢兩年且從「小生意」做起的心理準備。
4. 創業初期不指望、不依靠任何人：任何人的承諾都可能不算數，只有自己能決定的才算數。老闆必須是「全能冠軍」，雖然不需每項精通，但要能看懂財務、採購、銷售等各個職務所需內容，才不會被員工拿捏。
5. 與員工多談利益，少談感情：老闆與員工的關係本質是出錢與出力的合理交易，與其花時間培訓，不如透過「篩選」找到合適的人。同時，老闆必須是公司最強的「金牌業務」，因為現金流對小公司最重要。
6. 用外人不用親戚，用錢搞定不用感情：避免與親戚、朋友或同學合夥，因為生意場上容易翻臉，而內耗往往比競爭對手更能摧毀一家公司。
7. 小公司不要得「大公司病」：在營業額尚未達標前，不要過度追求商學院（MBA）理論、創新改革或企業文化。同時，做生意雖有手段，但不可將手段用在客戶身上，否則會失去長久發展的機會。
8. 尊重並慎選上游供應商：上游供應商是極為重要的合作夥伴，若不尊重對方或讓對方沒錢賺，對方一旦更換配方或產品，會讓創業者損失慘重。
9. 選合夥人看重「互補」與「價值觀」：挑選合夥人不應只看對方的錢或資源，而應優先考慮能力互補、性格互補以及最重要的價值觀一致，價值觀不合的人，在生意有起色時最容易成為背刺你的競爭對手。
10. 守住財富，不盲目擴大：一個人的財富上限由「願力、業力、能力」決定。當生意賺錢時，最重要的是存好、守住，而非盲目擴大規模或瞎投資，因為大機會一輩子可能只有一兩次，必須順應天道（如「水滿則溢」），避免過度擴張導致破產。
這十條經驗談強調的是在創業與理財過程中，必須保持風險意識、自我專業度以及對人性的深刻洞察。
整體基調極為務實，甚至帶著對人性深度不信任的悲觀色彩。坦白說，這些觀點在原作者所處的市場環境下，並不荒謬。但若不加辨識地套用到資訊與金融產業，反而可能導致錯誤的管理與轉型判斷。這段影音看似可照單全收，但是我想做的不是批判，而是重新校準假設。以下是我的四條校準觀點：
一、先承認現實：那是一個「高度內捲、低制度信任」的市場
原作者所處的產業，多為直播行銷、自媒體、帶貨與個人 IP 經濟，其共通特徵非常明確：
進入門檻低、模仿成本低
成敗高度依賴人際關係、話術與平台紅利
規則經常改變，制度保護有限
灰色地帶廣泛存在，違規成本不對稱
在這樣的市場中，專案是否成功，往往不是由技術或專業決定，而是由「人」決定—包含人性的貪婪、背叛、短視與投機。因此，原作者反覆強調：
不要 All in
不要輕信任何人
老闆必須掌握所有核心
成功後應立即收縮、守成
這些結論，並非情緒化，而是對該市場的理性風控回應。
二、問題不在觀點，而在「假設能否遷移」
真正需要警惕的，是把這套世界觀，無條件套用到不同產業。資訊與金融業，與上述產業存在結構性差異：
知識與專業形成長期門檻
系統複雜度高，錯誤具有延遲與放大效應
法規、合規、稽核是基本前提
組織運作仰賴可交接、可審計、可複製
在這樣的產業裡，事業的成敗，較少取決於某一個人是否可靠，而更多取決於制度是否健全、系統是否理解到位。因此，我們需要做的，不是照單全收，而是進行一次假設層級的修正。
三、四個關鍵假設的「校準後版本」
- 從「防人」到「制度先於信任」
原作者分享內容的隱含前提是：人性本質不可靠，必須被壓制。但在資訊與金融產業，真正致命的往往不是人變壞，而是：
權責不清
權限過度集中
決策不可追溯
信任不是前提，而是制度運作後的結果。與其要求所有人都正直，不如設計一個「即便有人犯錯，也不會立即致命」的系統。
- 從「老闆全能」到「掌握原理，而非操作」
原作者主張老闆必須事必躬親，否則必被架空。這在高度人治的市場是合理的，但在高知識密度產業，這會形成反效果。真正成熟的角色定位應是：
不必寫每一行程式
不必談每一筆交易
但必須理解：
系統邊界
風控假設
關鍵風險來源
這不是操作權，而是認知主權。
- 從「成功後收縮」到「成功後投資於結構」
原作者口吻為極度警惕擴張，原因在於成功高度依賴短期運氣與窗口期。但在資訊與金融業，成功後最該做的，並非一味保守，而是：
補齊技術債
強化治理結構
投資於流程、內控與人才梯隊
該避免的不是成長本身，而是沒有結構支撐的表面擴張。
- 從「鬥人」到「管理複雜度」
在原作者的世界裡，競爭是人與人的博弈；但在你我的產業中，真正的敵人是：
系統耦合
黑天鵝事件
高槓桿下的小錯誤
這意味著，關鍵能力不再是識人或防人，而是：
系統思維
情境推演
壓力測試
對不確定性的建模能力
四、我從這段影音得到的真正提醒
這篇來自高度內捲市場的創業經驗，對我而言最大的價值，不在於「怎麼管人」，而在於一個更底層的提醒：
任何產業，都不能把短期成功，誤認為結構性能力。
差別只在於—有些產業，錯在信錯人；而有些產業，錯在過度依賴人。
結語：成熟的管理，是對假設保持清醒
創業、專案管理與數位轉型，從來不是套模板，而是不斷校準前提。當市場制度薄弱時，防人是理性；當系統複雜度高時，防錯才是關鍵。真正成熟的經營者，不是選擇悲觀或樂觀，而是能清楚知道：
我所處的產業，風險主要來自哪裡。
這，才是專業。
延伸思考問題
1. 你的「生存法則」是建立在「對人的防備」還是「制度的健全」上？
2. 你正在使用的「成功經驗」，其背後的環境假設是否已經過時或錯位？
3. 「信任」在你眼中是合作的「前提」，還是制度運行後的「結果」？
歡迎各方留言支持與討論😊
