隱形經營者（六十四）與敵共存

與經銷品牌上游重新形塑的雙邊關係，幾乎可以確定,那和我的上一次歐洲行有直接關係。我向他們的最高層揭露了他們員工在市場的離譜作為，最重要的是，我的訴求有機會得到接納。因而，原廠總公司高層勢必做了完整的調查，應該也驗證了我的各項指控，因而有了後來的大幅度政策修正。

雖然世事很難盡如人意，但這次兩家公司兩位非直接經營人士，透過「秘密外交斡旋」取得了機緣，讓相互的資源沒有進一步掣肘對方，互相抵消，其實是相互利益的有力維護。但是病根並未清除，何時死灰復燃，捲土重來，相信只是時間問題。

但是，以正向思維的視角，作為市場的主力經銷商，我們是獲得了喘息的機會，理當加速奮力圖強。理由非常簡單，上游品牌的市場經銷工作，仍然在「印太區域中心」的職權範圍內，我們並沒有因此獲得一件刀槍不入的「金鐘罩」。新加坡還會找機會對我們下手，除非我那位「老朋友」選擇離開集團。

我們在生意上所遭遇的磨難，很諷刺的，竟然是起因於原廠特定兩位經理的個人恩怨。也正因動機是來自「個人」，而且其所為與他們服務公司的利益相違背，我也才有機會動用資源，力挽狂瀾。如果那一次的危機是基於原廠利益考慮，循正規的途徑發動，那麼，所形成的政策改變，其獲得解套的困難度怕是沒法相提並論了。

總之，生意上下游的位階先不談，原廠和我們經銷商都在為各自公司的最大利益服務，這是天經地義的。就以生意的本質來思考，「幫人提皮包」，經營他人品牌的生意，自始至終都存在著重大隱憂。也就是說，經銷商和原廠本身就非系出同門，長久以往，只要時機成熟，原廠都會針對某特定市場，進一步取而代之，放進去自家資源，以自身品牌形象經營具潛力的市場。

因此，原廠主要考慮的重點，是何時為正確的時間點，可促使他們獲得自家利益的最大化？到達那個「坎」的時刻，就會是我們這類生意的末日。

當然，如何轉換該品牌在前緣的「市場存在」(Market Presence)，或是通路的「直銷口」 (Outlet)型態， 那又是另一面向的商業技能。

我們認定的當時「敵人」，也就是通路負責的新加坡分支機構，我們的底層思維並沒有錯，因為他們的一切作為都危害我方利益。反觀對方，他的設法轉型也屬職責所在，只是選擇的時間點並不理想。此外，他採用的方式也不符合他們品牌的根本利益，其中一個因素是，他們本身當時的能力是遠遠不夠的。

在他們還沒有掌控市場的能力之前，貿然削弱他們長久，且忠誠經銷夥伴的生存能力，此舉形同「殺雞取卵」，是他們的圖謀最終失敗的根本原因。我們除了抓對時間點順利反攻的幸運以外，他們一連串的「錯誤」也給我們很大的助力。我們的「敵人」在用人、在策略、在鬧事的時間點上，都是錯誤的決策，那也是我們的幸運。換成另一個更具謀略的「指揮官」，相信結果一定大不相同。

總的說來，原廠就是我們公司與生俱來的「敵人」，他們的存在就和市場上一直存在的競爭對手一樣，「敵人」一直都在。至於，「敵人」怎麼出招，我們當然在意。但我們更應該在意的，我們在創造營收，養活全公司的同時，是否培養出足夠的生存能力，頂得住下一波的殘酷競爭呢？

不久之前的那一次，新加坡人員準備來澳洲，意圖當面撕毀幾十年歷史的獨家授權協議。以當時公司的能力狀況，其實是會對我們產生致命一擊的。那一次幸運得以轉圜，我相信，下一次不會再有起死回生的機會。這是我明確告訴公司經營團隊的。

我用千年前羅馬帝國極盛之後的滅亡，和當代以色列敵對國家環伺的強盛對比，說明「無敵國外患者，國恆亡」。敵對勢力的存在是無法迴避的現實，我們和互搶大餅的競爭品牌都可以共存，和「競合關係」兼具的通路上家為什麼就不能共存?

在這一次大風浪來襲之前，我「買」來的這個生意團隊從沒有過存亡的危機意識。即便和原廠的互動和鬥爭，也是帶著幾十年歷史的驕傲感，鄙視新加坡年輕團隊可能帶給我們滅頂之災的能力，以致走到了完全無法回頭的地步，像極了羅馬帝國的滅亡前景象。

經過這一次的震撼，尤其公司總經理和我，一個幕前，一個幕後的緊密合作，得以化險為夷。但這是一個全新的開始，總經理必須銜我之命，在公司的營運平台，更努力執行既定的行銷政策，而且還要加快腳步。因為，若干年後再來一波衝擊，如果我們只能拿出銷售的表現，而這產品仍然佔比絕對多數，也是我們的要害，我估計我們可能會挺不過去。

我還是主張，我們必須和時間賽跑，我們應該珍惜我們面對的競爭環境，發憤圖強。我們必須贏過體制內和體制外的對手，更重要的，我們必須比過去的我們更強，才能獲得可持續成長的生意環境。

Jonathan Chng on Unsplash

正如同我向經營團隊一再重述的，我們的競爭對手不是別人，而是自己。我們能否變強，能否保障自身的未來，完全「操之在我」。

註：所謂的「敵人」，泛指利益和我方相衝突的盟友或是競爭對手。