網路新創團隊可以跟傳產老闆學習的，是「商業」的那一面：不僅要有理想性，也要有把握把錢賺回來；而傳產老闆要網路新創學習的，則是勇往直前、長線回收的冒險精神。
洪聖倫
光明頂創育智庫共同創辦人。喜歡投資、企管、歷史、音樂、電影，著迷於巴菲特的投資與處世哲學。樂於交朋友、閱讀，有許多創意商業構想與行銷點子。tuna.toa
拿「傳產製造」與「網路新創」這樣比較雖然很奇怪，但差異當然很大，大在哪裡？答案在「對未來獲利的可預期性」上。
簡單說，對傳產製造業的老闆而言，你要他拿出一筆錢，他第一個問你的問題是「你要如何回收？」；但如果你拿出一筆錢給網路新創團隊，他們則是會把錢用在解決某種問題、滿足某種需求上，但未必能立刻看得到現金。
網路創業的特性本來就是「先圈地，後盈利」，沒成功透過柵欄把地圈起來之前，是賺不到錢的，因為羊群會從破口中溜走。
但對傳產製造業老闆來說，錢花出去，就是要立刻知道如何收回來；不管是透過提高收入、或是降低成本，總之就是不幹「燒錢圈地」的事。
所以，我有位傳產二代的朋友告訴我，去看一間工廠、數數廠內有幾張機台，就可以推算得出來該工廠的營業額，此話不假；但如果你去數數網路新創團隊的人數，那就未必推算得出來營業額，甚至連流量都估不準。
傳產不怕砸錢，就怕你的提案不夠明確、也不告訴他如何回收，這就是很多新創團隊向傳統老闆募資時的困境。
一者這樣的老闆未必看得懂項目內容，二者這樣的老闆始終會有疑問：「為什麼你們要花大把的銀子，繞一圈之後才能「有機會」賺錢，卻無法直接賺到錢？」這就是他們的疑問。
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