近來美國人口普查局經濟研究中心（U.S. Census Bureau’sCenter for Economic Studies）針對美國 3 萬家企業的研究證實，制定及採用正式評量、還有監測做法都很有幫助。據研究人員表示，採行結構化管理並著眼於績效監測與目標的公司，其財務成果會遠勝未使用前述措施的公司。26 由此可見，OKR計畫一旦到位，財務的成功機率隨之增加。最後獲得的利潤之大，你本人、董事會、統計專家肯定都會高興起來。
接下來要概述的是一些額外卻重要的好處，只要實踐優良的OKR，就能獲得這些好處。
提升應用度在我們加州，In-N-Out 這家漢堡店大受歡迎。它的餐點絕對勝過大部分速食，如果你曾嚐過那美妙滋味，現在可能要邊讀邊流口水了。In-N-Out 會有很多瘋狂粉絲的原因之一，是菜單十分簡單，只有漢堡、薯條、奶昔、飲料，就這樣。很多餐廳的菜單都塞滿各種餐點，菜單的字很小，視力要1.3 才看得清吧！不過，In-N-Out 並非如此。
就把OKR 看成是「績效管理領域的In-N-Out」吧！ OKR原則的一大好處就是它名符其實的簡單，而且一切都從分類開始。基本上就是「目標與關鍵成果」這幾個字。其他績效管理法與策略執行法都淹沒在術語中，於是已被使命、願景、核心價值觀、KPI 包圍的員工可能會更加困惑不已，這點先前討論執行迷思三（即「溝通等於理解」）時就已經提過。
我們的一些客戶在接受簡短入門培訓課程後，就能立刻正確使用措辭，設立有意義的目標與關鍵成果。再次提醒，如前文所述，OKR 模式涵蓋的內容還有很多，我們都會深入講解。但為了讓你的團隊相信並支持這類計畫，就得跨出重要的第一步：精通詞彙。OKR 可以讓這一步變得簡單。谷歌創投的瑞克．克勞表示：
OKR 在公司運作良好的話，就有如大家皆能流利地說新的語言。每位員工都熟悉常見詞彙，並了解其如何描繪公司眼裡最重要的事項（和不重要的事項）。運用OKR 來設立及管理目標幾季以後，公司上下會發展出以下三種獨特超能力：預測將來的能力；公司創辦人或執行長參與每次重要討論的能力，就算（尤其）他們不在現場時也能參與其中；回絕的能力。提升靈活度及表現一旦每次的實踐有量身打造的空間，OKR 實踐者多半會每季設立目標。這樣頻繁制定優先事項其實至關重要。企業內外局勢加速變化，對於新資訊務必懂得接收、分析並轉化成知識，以利策略計畫或商業計畫的改革，有時或許還能用於修改計畫。假如只設立年度目標，那麼要做到前文所述，可說是困難重重，你會對可能撼動企業根基的危機事件太晚做出反應，而且毫無準備、束手無策。
頻繁設立目標也能把公司欠缺的準則建立起來。定期集中檢討公司內部狀況與周遭環境背景，就能從中學習並預先主動做出決策。每季調整OKR，就等於在鍛鍊公司的肌肉，愈運用愈強壯，這樣就能做好準備，因應必然發生的變化與破壞。
最後，近來有證據顯示，更頻繁地設立目標可對財務成果帶來正面影響。根據勤業眾信事務所的報告，公司若能設立季目標，成為前25% 頂尖表現者的機率會將近四倍之多。
幫助著眼於最重要的事項
所有公司最稀罕的資源或許就是在員工心裡所占的分量了。想想在今日24 小時不停歇的世界裡的激烈競爭吧，各種事物爭相獲取心理占有率，比如公司目標、單位目標、個人成就目標、你晚到又沒準備的會議、產業趨勢、職涯疑慮、家庭問題、社群媒體、昨晚玩遊戲的分數等。我們無疑處在過度接觸一切事物的世界裡。不過，在喧囂的競爭聲浪中，有件事必須提起，就是要認識並理解公司現在的最重要事項（和每位員工該對其做出的貢獻）。要落實OKR，就必須只挑出最根本的優先事項，全副心力放在經營公司時會出現的潛在變數上。
當推特公司前執行長迪克．柯斯特洛（Dick Costolo）被問到他從谷歌學了什麼來應用在推特公司，他回答：「我在谷歌看到一項做法，於是應用在推特公司，那就是OKR，也就是目標與關鍵成果法。OKR 是絕佳做法，幫助公司所有人了解什麼是重要事項，還能用來衡量重要事項。基本上，很適合用來傳達策略、衡量策略。」身為高階主管或經理人，就得面對各式各樣的抉擇，猶如接連不斷承受火力攻擊，最後終歸一句話：「要做還是不做？」要不要在海外興建新工廠？要不要雇用那個名聲不好的明星工程師？要不要許可新的行銷活動？問題接連不斷冒出來，必須在肯定與否定間擇一回答。著眼於絕對優先事項，等於是一舉兩得，不但找出最重要事項，還有適當理由可以回絕一堆看來誘人卻與目標不符的初步計畫。
促進跨部門的契合
本章前文討論了公司如何重新構思工作方式，也就是把權限授予一些小團隊，方便他們處理及克服特殊問題，待事情完成就解散團隊。無論某個團隊設法解決哪種商業問題，光靠一個團隊肯定想不出可行的解決辦法，必須跟公司裡另一個團隊（或多個團隊）共同合作才行。由此可知，在這個網狀連結的世界裡，任何團隊都得知道其他團隊的績效目標。OKR 鼓勵整個公司上下都要採取這般的透明度。
有效的OKR 計畫會在好幾個層級上運作：有公司層級的OKR，部門或事業單位─ 貴公司的結構或用語可能不一樣─ 有OKR，個人也可能有OKR。各個層級的OKR 成分並不受限於偏狹的關注事項，反之，一套研擬完善的OKR 涵蓋的目標與關鍵成果應要能促進（及展現）你跟你可信任的團隊能共同合作，或者跟可信任你的團隊能共同合作，藉此獲得成果。
理想上，OKR 在整個公司上下都應該要是透明的，也就是每個人都能看見別人衡量的事項，並據此提出意見。這樣的透明化有利合作和契合度，最終更有利執行策略。
提升投入度
有句老生常談經常被引用：「員工離職不是離開公司，而是離開經理。」有好一段時間，大家都認為這句話是人資智慧之語，公司自然很想補救這種情況，於是開設領導力培育學程，提供敏感度訓練，納入全方位的意見。前述措施和其他措施都是為了改善員工與經理的關係，減輕離職人才造成的風險。只是有個問題，這句老生常談不合乎現實，最起碼根據某項針對領英七千多位會員、橫跨五國進行的問卷調查，實際情況並非如此。
根據受訪者所言，他們離職的主因是缺乏升遷機會。因為缺乏升遷機會離職的人數是因為跟主管關係不好離職的人數的三倍。幸好，對OKR 使用者而言，無論人們想開始廣發履歷表是因為跟主管關係不好，還是因為公司沒有升遷機會，只要應用OKR，這兩種的可能性都會降低。
OKR 不是那種由上到下的實踐，不是向底下的單位部門傳達目標後，就不顧單位部門的看法，逕自要他們忠實執行。實際上，OKR 模式有一項重要特性與其他模式不同，就是包容為重。根據OKR 模式，個人可以對目標與關鍵成果的選擇發表意見，而這點呈現出目標之設立不僅由上到下，也由下到上。
有機會對你負責之事做出有意義的貢獻，就能長久提高投入度。日後，等成果製成表格，就有機會參與一場秉持探究精神而進行的有意義討論，這樣也能提振士氣，向上級展現員工的就緒度，證明員工已準備好在公司裡往上爬。這種現象已出現在西爾斯控股公司，那裡的OKR 在2014 年已就定位，運用OKR 的員工獲得升職的機率是別人的3.5 倍。
增進前瞻思維
史丹佛大學教授卡蘿．杜維克（Carol Dweck）以動機─具體來說是心態─ 為題的著作十分出名，她認為人可分成兩大陣營。有些人抱著「固定」心態，覺得自己的成功是與生俱來的能力所致；有些人懷抱著「成長」心態，覺得成功是努力工作、不屈不撓、決心所致。固定心態者害怕失敗，覺得失敗等於是自己的基本能力被攻擊了；成長心態者接受失敗，認為失敗就只是個數據點，是學習和改進的機會。
根據我們跟全球各地客戶往來的經驗，加上對該概念的應用多少也算抱持開放態度，或許可採用相同方式對公司進行分類。受固定心態所「苦」的人往往會放棄有風險的機會，主要的原因是害怕失敗。然而，展現成長模範的公司則是領略失敗滋味，秉持著失敗得快、學得快的精神。
在今日的全球經濟市場，公司要有競爭力，就必須採取成長心態，才能跨出舒適圈，設下大膽的目標。OKR 光是仿效現狀的話，不僅會導致成效低落，有才能又想在工作上尋找意義與使命感的員工也可能因此孤單不已。落實目標與關鍵成果，是為了拓展公司的能力，刺激你的團隊從根本上重新思考工作方式。OKR 的優點摘要請見圖表1.4。
文章出處–《執行OKR，帶出強團隊》
