為什麼企業的創新事業，不該由重要的事業單位負責？

有不少客戶來找我們的時候說，他們也很努力的嘗試創新，但是創新的過程總是滯礙難行，不管是產品、服務，甚至是新的商業模式，進度總是非常的緩慢，導致整個公司還是原地踏步，走不出新的路，一問之下，會發現他們他們把創新的責任，交付給主要事業的經營團隊。這也難怪客戶會碰到創新撞牆的問題，因為這樣的配置，通常很不利於創新的發展。

公司主要的業績來源來自於既有的生意，也就是說主要事業的團隊掌管公司的命脈，由這麼重要的單位來負責發展新的事業，不是再合理也不過了嗎？為什麼我會說這樣的配置不利於創新呢？

答案乍看之下有一點弔詭，因為把創新的責任歸給最重要的事業單位，這樣配置不利於創新的原因，就是因為他們太重要了。

為什麼呢？

公司裡資源分配的邏輯，通常是按照重要性來分配，而重要性很容易是由「業績」或是「利潤貢獻度」來判斷，對公司貢獻越大的事情拿到最多的資源，邏輯上也沒錯，但是會有一個盲點是，新的生意機會通常很難一開始就看得準，沒有立即「業績」和「利潤」的生意就很難拿得到資源，而沒有資源投入，新事業也就更難發展的起來，新事業沒發展起來，當然也沒有實績去要更多的資源，如此惡性循環，新事業拿不到該有的資源，發展當然緩慢，而且很容易胎死腹中。

資源不只是預算而已，還包括人力資源的配置，沒有業績的單位，要去增加新的員額通常非常困難，經常看到的做法是，從既有的編制中，挑人出來負責，所以負責新事業的人會身兼數職，既要跑目前的生意，也要去建立新的生意，但是當時間有衝突的時候，他會以目前的生意優先，還是以新的生意優先？我們看到狀況是，這個負責人光處理目前的生意就分身乏術了，真正能分配到開拓生意的時間實在有限。

筆者之前在企業中服務的時候，負責新產品的同仁是由資深的同事擔任，希望他的經驗可以加快新產品的發展，同時間，也為他把原有的工作分出去，讓他的工作能以發展新產品為主。但是，因為他還是在既有的事業單位中，所以當既有事業單位碰到問題需要救火的時候，部門主管又會第一個想到有經驗的他，存亡之際當然以救火為優先，所以又派他去救火，這時候他被迫必須放下開發新產品的任務，新產品的開發當然會延遲。

最後，回去看部門主管的決策有錯嗎？先以部門最重要的事優先處理，這個邏輯沒有錯，問題似乎不該在部門主管身上；那麼，資深的同仁有錯嗎？他順利的幫助公司救火，但救火就是會花時間，導致他的時間不足以去開發新的產品，問題也似乎不在資深同事的身上。

那問題到底在哪裡？

組織的結構絕對是其中一個問題所在，因為把新事業置於主要事業底下，而主要事業的主管又有短期的業績壓力，他會被迫要被以既有事業為優先的考量，有多餘的資源和時間才會投注在新事業上，也難怪新事業的推展如此滯礙難行。

這個狀況也很常見，例子也多有所在，特別是當有破壞式創新的科技/模式，可能會顛覆整個產業，可能會讓產業的玩家重新洗牌的時候，你可以想像，原有產業的龍頭這時就會面對一個兩難的選擇，到底要用原本的地位去阻止新技術的成功，或是去擁抱新科技創造新的成功。

想想柯達軟片面對數位相機的時候，想想唱片公司面對mp3的時候，想想傳統零售面對線上通路的時候。

我們通常會膝反射的選擇去保護我們原本有的市場，保衛原本有的地位，這幾乎是沒有辦法的事，因為我們天性如此，心理學也有證明，比起得不到我們原本沒有的東西，我們更不喜歡失去已經擁有的東西，於是我們通常會頑強的保衛既有的成功的事業，去抵制有威脅的新的事業。

因此，在這樣的情況下，新事業很難在既有事業的羽翼下存活。

其實這樣的情況，公司對於顛覆市場的科技會本能的排斥，也讓公司很容易對於新科技沒有任何的抗體，很容易就被具威脅性的新科技所取代。反過來想，有意識的去擁抱新科技，可能還讓公司能夠有足夠的抵抗力，甚至能讓身體更加的強壯。

企業內的創新事業，就如同新創公司一樣，也會經歷過好幾個歷程，從problem-solution fit，到product-market fit，到business model fit，中間其實是一個不斷嘗試-錯誤的歷程，而且階段可能會來回往復，通常能越早犯錯，就有機會可以越早找到對的商業模式，也就越早可以成功。

因為創新的事業還沒有一個「對的」商業模式，所以找到對的方向，確認做的事是對的，是創新階段最重要的事，但是，對於維持原有事業來說，通常已經找到一個「對的」商業模式，所以有好的效率去營運這個商業模式，才能創造出好的營運績效，所以找到對的方法，把事情作好，是維持階段最重要的事，像是有效率的控管成本，有效率的操作宣傳，有效率的通路管理，這些效率的管控才能保證事業的營運績效。

創新是要找到對的方向，就要不斷的試錯，但是，經營既有事業就要維持高的效率，就要避免犯錯，兩者需要的思維，以及要有的能力，幾乎是完全不同的。

請試想，把需要不斷試錯的事業，放在效率至上的環境底下，會是什麼樣子？我想應該很容易因為看不到立即的成效，新事業就被砍了吧。

綜上所述，若在既有的單位中培養新事業，很容易會得不到應有的資源，會被既有的生意排擠，又會被不容犯錯的思維限制住，而導致新事業發展不起來。

那要怎麼培養新事業呢？

我有聽過一個很好比喻，就像媽媽要孕育新生兒一樣，寶寶會在媽媽的羊水中生長，只透過臍帶傳輸營養，新事業的培養也該如此，如果，直接長在身體之中，身體會產生劇烈的排斥，甚至會被身體的免疫系統攻擊。

把要發展的新事業獨立出來吧，用新的部門，新的公司，給他們適當的保護(像羊水)，也給他們足夠的營養(像臍帶)，讓他們有適當的環境可以發展，惟有如此，才有比較高的可能性能夠產生有效的創新事業。