最近不只一次碰到，要朝向規模化的新創公司，跟我們提到幾乎相同的問題，跟了很久的元老和新找進來的明星，應該要如何對待？
公司要快速的成長為規模更大的公司，需要有更多的人才，而且當規模更大之後，需要的不只是一般球員而已，可能還要有更強的明星球員，而明星球員在市場上通常會比較貴，當花高薪聘請這些明星球員進來之後，這個時候問題就來了，薪資的差距會讓跟著公司成長的舊員工很不是滋味。
難道不能給這些忠心耿耿的舊員工相同的待遇嗎？通常創辦人會很頭大，就是因為沒辦法給，因為能力和績效，跟明星球員就是有差別，而且，公司在這個時候，更需要明星球員所具備的能力，不然又為何要冒著破壞組織和諧的風險，去找到這個新的明星球員呢？這一題要解其實有點難，我現在也還沒有完美的答案。我們也許可以先去思考，為什麼會出現這樣看起來「很不公平」的情況？
因為，我們這個時候敘薪有兩個邏輯存在，兩個抵觸的邏輯在衝撞，所以會出現矛盾的情況。一是公司依照產出(或者是公司的需要)來給報酬，另一則是公司依照投入(或只是對公司的忠心)來給報酬，當產出和投入不成正比的時候，就會出現這樣痛苦的矛盾。再往下想，為什麼會出現產出和投入不成正比呢？主要的原因通常是，因為新創公司一開始規模比較小，到後來規模變大了數倍，需要人才的能力絕對不同，當原有的員工不具備所需要新能力的時候，產出的效率及價值，當場就會差上許多，比不上具備新能力的外部和尚。
那麼，有什麼解方，可以解決這種兩難的痛苦局面呢？
1. 統一採取一套標準
這是網飛(Netflix)的邏輯，網飛宣稱歡迎員工去外面看機會，假如外面有更好的機會，能夠提供公司沒辦法提供的環境、待遇，它也沒有理由去擋著不讓員工有更好的未來，不過，網飛也不是坐以待斃，它要保留最好的人才，它會試著去提供最適合員工發展的環境，也包括相應的待遇給員工。
所以，透過鼓勵員工向外去看機會，他也知道自己員工的價值，知道自己所提供的環境福利在職場上的競爭力，如此它可以一直把招募的競爭力保持在夠強的水準，留下來的員工，也能確保享有足夠的環境和福利。
當網飛只用一套邏輯在提供薪資水準的時候，就不會出現矛盾的狀況，不過，要學網飛跟市場最高水準來比拼，實在不是人人都可以做到，但是，用一套標準來審視所有的事，比較不會造成不公平的情況，是創辦人可以去思考的一個方向，如何讓失衡的標準統一。
2. 給予舊員工升級的機會
這是某一個客戶的作法，這個客戶的創辦人非常為員工著想，雖然不得不從外招募明星球員，但是還是想照顧一直跟著他員工，所以他會提供這些員工進修的機會，也許是去上MBA的課程，或是去修習公司所需要的能力，增加舊有員工的競爭力。
這個作法還蠻窩心的，對於舊的員工也很利，畢竟也幫助他們升級，提升他們的競爭力，避免被時代所淘汰掉，也避免掉對「忠誠度」貶抑的感覺。不過，這個作法需要員工有學習向上的企圖心，老闆也要夠瞭解公司的需求以及員工的狀況，才有可能提出適當的解方給這些忠心耿耿的員工，有一定的難度。
3. 設定更遠大的目標和願景
這是我看到另一個客戶的作法，為公司設下一個遠大的目標，然後邀請大家進來一起為往目標邁進的策略討論，然後，再設下一些里程碑，讓員工的注意力放在公司遠大的目標，讓多數的人產生很高昂的使命感。
每個人從工作上得到的滿足感，不一定全然是從薪資上而來，一定有其它可以滿足她們的東西，以這個客戶的例子來看，他提供給他們的就是一股神聖的使命感，一種做大事的感覺，會抵消把比較的重點放在薪資上的想法。
這個客戶用這樣的方式跑了一年，組織裡補了不少的新人，但人員的穩定度還不錯，而且績效也有不錯的增長率，似乎也是一個可以參考的作法。
新作法與舊作法，新人與舊人，總是會不斷的衝突，畢竟新的作法也代表不同的作法，有衝突是難免的，而這也是新創公司要規模化，躲不開的課題，老實說，這一題不是我的專長，提出一些觀察和想法給大家參考，也歡迎大家交流和討論。
