在母親節前的週間，和長輩到一家我們很喜歡且經常光顧的餐廳用餐，位於百貨公司裡面的主題川菜餐廳，入座後熟練的點好餐，大約20分鐘後才上了第一道菜，卻不是我們點的餐點，退回去後第二道來的是麻婆豆腐，又過了10分鐘後才看到我們點的白飯，當天是週間的中午所以餐廳的位子其實並沒有坐滿，理應不會超過半小時才吃到飯，也許值班經理發現我們跟服務生反映了幾次，走過來拿起桌上的帳單看了看說：「水煮魚已經在準備了，請再稍等一下…」就離開了。這…是我誤會了什麼嗎？我以為應該是要來道歉或是說明一下今天廚房發生了什麼事，而且當值班經理離開之後，我有一種是不是做了什麼被當成奧客的感覺。
用完餐我們拿停車代幣到客服中心消磁，櫃檯裡有3個客服，2個在聊天另一個在滑手機，我挑了在聊天的其中一個跟他說「麻煩幫我消磁」，熟練的把發票和代幣交給他，他也熟練的消磁完在發票上蓋了章後還給我，過程很有效率的不到一分鐘，沒回應我就算了，我們連個眼神都沒對到，往旁邊的動線準備離開，經過了滑手機的客服，在他桌上發現吃到一半的三明治和插著吸管的早餐店飲料。
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被疫情打趴的不只是營收，還有服務品質
過往的經驗是避開大量的人潮，能夠換得較舒適的空間和較好的服務，但在疫情影響的這段期間，店裡的員工比客人還要多，反而原本該有的服務品質卻跟著人潮一起消失了。最近新聞播報著國內疫情持續穩定控制、政府振興方案出爐以及接下來的端午連假，各地區觀光景點的飯店訂房率竟已達到8成，正式宣告了各行各業復工在即，以服務業來看，似乎正準備迎接一場「報復性」的消費，在這歡欣鼓舞的時刻，不禁擔憂著業者們真的都準備好了嗎？近期的一些消費經驗以及觀察到的一些現象，整體的感覺就是「服務品質」確實變差了。
在疫情過後將迎來許多的新常態生活，「Staycation」就是一個新的旅遊型態，指的是在國內的區域性小旅行，這樣的度假方式所觸及的範圍就包含咖啡廳、餐廳、民宿(商旅)、景點和購物中心等等，這樣的改變對這些服務業來說，現在是一個非常好的機會，但是要能夠將「報復性」消費延伸變成「持續性」消費，才是真正樂見的事。這讓我想起一個小故事，兩個剛創業準備開飲料店的新手老闆，一個選擇在夏天開幕，另一個選擇在冬天，結果夏天開幕的老闆馬上生意就很好，用一個夏天賺回了資本額，但後來生意卻越來越差，第二年就虧損收攤，而冬天開幕的老闆雖然剛開始生意不是很好，但慢慢的熟悉工作流程，等到夏天的時候迎接銷售高峰同時也能維持服務品質，最後讓營運細水長流。立即的現金流入是一種特效藥，並不是說不好，但這會讓人誤以為病已經醫好了，卻忽略即將產生的副作用。
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人回來了，店就倒了
雖然疫情讓企業面臨的是即刻的生存問題，但也千萬不可忽視服務品質造成的影響，業務持續管理(Business Continuity Management, BCM)的目標是確保企業在重大災難時刻，仍能維持運作並將損失降到最低，重要的是，持續營運的狀況會影響災後的復原情況。根據統計美國中、大型企業在面臨這種重大災難後，有90%無法在5天內恢復正常營運，且5年內倒閉的風險大幅提高，代表「復原期」才是真正見真章的時候。
回想一下這段期間受疫情影響的服務業是怎麼生存的，例如飯店推出了私廚到府服務、餐廳增加了外送便當、免稅店在市區辦特賣、航空公司拆客機的座椅來送貨等等，這些營運的調整其實就是所謂的企業轉型和開發新商業模式，唯一的差別在於當服務業啟動BCM時，除了達成持續營運之外，服務品質也必須兼顧，若是目標只放在維持營運而忽略服務品質，災後的復原就會拉得更長，甚至在報復性消費階段更容易讓顧客大幅失去信心，成為企業在災難後倒閉的最主要原因，而非災難本身。
經過一段期間的疫情影響，員工在心態上進入一種低落(letdown)的階段，參雜著沮喪、倦怠、鬆懈等複雜的情緒，簡單來說就是螺絲鬆了，這時重返工作岡位可能比疫情本身更具壓力，但螺絲鬆了沒關係，重要的管理者必須知道是哪裏鬆了，以及該如何拴緊。根據企業面臨災難的研究指出管理者妥善的行為和態度有助於企業的復原，反之則會加劇企業的脆弱性(vulnerability)，因此在重大災難後緊急應變經理(emergency managers)針對恢復員工的工作士氣可以這樣做：
建立儀式：為員工在工作中建立一個習慣，不論是晨會或是訓練，漸漸產生規律的作息。
親力親為：直接到現場了解工作狀況並且參與其中，若主管都跳下來了，哪有員工皮不繃緊點的道理。
發表談話：一封「致全體員工的信」是立即調整員工心態的方法，向員工宣示重振的決心。
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往年每當春節過後，都會有專家醫師在節目中教大家如何做收心操，年假不過兩週不到，這次的疫情卻已影響了半年，鬆懈是在所難免，但管理者必須意識到恢復期對企業的重要性，趕緊調適員工的心態，才能恢復原本該有的品質。巴菲特曾用「海水退了就知道誰沒穿褲子」來形容體質不好的企業，服務品質也是，差別在於大家都知道要穿褲子，只是沒穿緊的，一樣會被海水沖走。
