採用「對顧客不友善規定」的餐廳，會失去改善和進步的壓力和動機。例如菜單長期不變、管理方法不變、生意模式不變、對顧客的服務態度不改善、環境和衛生不改善等等，最終會扼殺了自己的創新能力。
我過去寫過幾篇文章，除了比較製造業和服務業的異同之外，也特別探討過餐飲業與製造業的生產模式。
經營餐廳和經營工廠有什麼不同呢？餐廳有實體的產品，就是餐飲；除了有產品生產流程之外，還有前台的交付與服務，因此比傳統製造業還要複雜。
所以我用製造業與餐廳做對比，指出餐廳訂定「對顧客不友善的規定」，所造成的三大問題。1. 掩蓋管理的問題
製造業在管理工廠時，必須避免掉入兩個大坑，一個是「庫存」，另外一個是「冗員」。
庫存大致可以分為三類，材料庫存、在製品庫存、以及成品庫存。
在生產製造管理方面，日本企業是全球的表率；即使是海峽兩岸的製造業，也都有日本工廠管理的影子。
包括全面品質管理、精益生產、看板管理、流程改善、依需生產（just-in-time）等著名的日本式管理，都與庫存有直接或間接的關係；但仍有許多人誤以為，管理庫存、達到零庫存的最終目標，都只是為了成本考量。
其實，庫存不僅是佔用資金、增加成本，還會掩蓋住生產線上的工程和管理問題，使得經營者無法透過報表瞭解真相。
例如，生產線上出現低良率、高損耗的狀況時，有材料庫存就可以繼續生產，慢慢解決問題。某個生產環節出現問題而停止運作時，有在製庫存就可以繼續下一個環節的生產；最終產品的品質出現問題的時候，有成品庫存就可以繼續出貨。
冗員就如同庫存一樣，當出現生產排程、供應鏈管理、產品品質、交貨延誤等問題時，就可以採用人海戰術，透過加開生產線來解燃眉之急；但這卻可能使高層主管無法從報表上看到問題。
究竟多少庫存、多少員工才是合理的？這是經營者最難判斷的；因此，製造業的經營者最大的挑戰，就是「庫存管理」和「員工管理」。
對餐廳來說，「對顧客不友善的規定」就如同「庫存」和「冗員」一樣，也會掩蓋住管理的問題。
就像《古羅馬惡行錄：從殘暴的君王到暴民與戰爭，駭人的古羅馬犯罪史》一書中所提到的：「解決不了問題，就解決提出問題的人」。
餐廳訂定「對顧客不友善的規定」，就是讓對餐廳不滿意的顧客不要提出抱怨；如此一來，業者也就視「問題」為理所當然了。
2. 降低顧客滿意度，失去回頭客
在〈台灣轉型的關鍵：談「服務業」和「製造業」思維的差異〉這篇文章中，我以航空公司和餐廳做例子，指出他們最大的無形資產是「滿意的客戶」，其中又可以分為「常旅客」和「回頭客」。
客戶的滿意度往往取決於「最低成本的因素」，而不是「最高成本的因素」；但服務業的經營者，卻往往不瞭解這個道理。
以航空公司為例子，最大的成本來自於飛機的折舊、和機場運營的費用；但是，影響航空公司客戶滿意度，最高的前三名都是低成本的項目，分別是：
- 空服人員的服務態度；
- 飛機上用的餐食；
- 飛機上的娛樂。
再用餐廳做例子：餐廳最大的成本來自於場地租金（occupancy cost）和裝潢費用的折舊攤提；但影響客戶滿意度最大的因素，卻是「服務員的態度」和「食材的品質」。
服務員的薪資、食材的成本，在餐廳損益表上佔的比例都不大；也因此許多消費者說，去高級餐廳「吃的都是裝潢」。
經過了最近幾次餐廳體驗，我可以肯定的說，「對顧客不友善的規定」應該高居影響餐廳「顧客滿意度」因素的第一名。因為，這些規定會成為餐廳的價值觀與文化，進而影響到餐廳的服務與管理。
在過去30幾年的職涯中，我經常教育員工：當有產品問題發生的時候，客戶滿意度並不取決於產品問題的嚴重程度，而是取決於員工處理客戶問題的「速度」與「態度」。
在知道了「對顧客不友善的規定」已經成為餐飲業理所當然的做法以後，這也改變了我對「顧客滿意度」的看法。
因為，餐廳服務員可以面帶微笑，很有禮貌的對不滿意的客戶說：「很抱歉，這是我們餐廳的規定。」，把顧客不滿意的原因，歸咎到顧客自己身上。
如果餐飲業繼續放任使用這些不合理的規定，整個行業就會失去了改善和進步的動力，總有一天會激起消費者的反擊。
3. 扼殺創新能力
在〈餐飲業也可以創新：從製造業角度看創新#5〉這篇文章中，我舉出了許多餐飲業創新生意模式的例子，有興趣的讀者可以點開這篇文章詳細閱讀。
20世紀早期，美國的漢堡餐廳都必須附設極大的停車場，讓顧客們開車來，然後服務員走到顧客車邊讓顧客點餐；等待至少半個多小時後，服務員才將餐點放在餐盤上，送到顧客的車子邊、架在車門上，讓顧客坐在駕駛位和乘客位上用餐。
1948年，麥當勞兄弟在美國加州San Bernardino開設了第一家餐廳；他們的生意非常好，吸引了大批顧客前來體驗。
因為麥當勞兄弟不認為顧客長時間的等待是合理的，於是激發了創意來解決生產瓶頸；他們在廚房設計了「裝配線」，快速生產多量少樣的速食漢堡套餐，大幅度降低等待的時間、使用的人手、用餐空間及成本。
再看另外一個例子：日本的壽司店為了提升餐廳的翻檯率，並沒採用「限制用餐時間」的方法；而是以低價提供「站著吃」的新模式，讓一般顧客即使消費能力有限，也能享受當時只有昂貴的「板前」壽司店才提供的新鮮美味壽司。
但是，經營「站著吃壽司店」的大阪人白石義明，仍然經常因為人手不足而困擾著；在一次偶然到朝日啤酒廠參觀的機會中，他看到啤酒瓶在輸送帶上傳送，因而觸動了靈感。
經過5年的研發，白石義明於1958年在大阪開設了第一家「元祿壽司」，成為日本迴轉壽司的創始店。
此外，聰明的日本餐飲業者以「板前」壽司店的模式，結合後台的「作坊生產」、與前台的「客製化服務」，同時呈現在顧客面前，創新推出「鐵板燒」的餐飲模式。
但是鐵板燒不同於「板前」壽司店的，不僅僅是食物料理的不同；它提供給顧客的是「套餐」，仍然可以收取昂貴的價格。
為了降低庫存成本和不新鮮食材的損耗，更有「自助餐」和「無菜單私房料理」的創新模式出現。
結語
餐飲業「對顧客不友善的規定」，並不是解決問題的萬靈丹，反而比較像「打補釘」，掩蓋住了問題的根源、也懲罰了沒犯錯的人（顧客），引發了更多的問題和後遺症。對於這方面的討論，有興趣的讀者可以點閱〈從根源解決問題，不要只打補釘〉一文。
由於文章篇幅有限，所以本文只針對上述三個比較大的問題來探討。
對於製造業來講，「庫存」和「冗員」是最糟糕的東西；而餐廳訂定「對顧客不友善的規定」，就如同製造業的「庫存」和「冗員」一樣，只是掩蓋問題，欺騙自己。
過去我認為，影響「顧客滿意度」的主要因素，就是處理顧客問題的「速度」與「態度」；如今對餐飲業，我要再增加一條，就是「對顧客不友善的規定」。這在其他的行業裡，是極少見的現象，在餐飲業中卻被認為是理所當然的。
採用「對顧客不友善規定」的餐廳，會失去改善和進步的壓力和動機。例如菜單長期不變、管理方法不變、生意模式不變、對顧客的服務態度不改善、環境和衛生不改善等等，最終會扼殺了自己的創新能力。
在今天科技進步、瞬息萬變的情況下，失去了創新能力的商家，必定會失去競爭力，而被市場所淘汰。
這篇文章提出了問題，那麼怎麼解決呢？有興趣的讀者，請期待下一篇文章的分享。
