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跨國企業管理方式與人資政策的觀察與思考
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目前台灣有關國際人力資源管理的論述，多集中於企業國際化後外派人員的派任、訓練及回任，而對於企業如何進行當地國的人力資源管理制度鮮少有著述。筆者為拋磚引玉，分享自身在印尼的操作經驗，希望能邀集國際人力資源管理之從業者，共同分享彼此的管理經驗，增進台幹在國際人力資源管理的智識。
印尼跨國企業的管理方式
根據筆者的觀察，印尼的跨國企業可粗略分成兩種管理方式：
第一種諸如日商、韓商，採用的是「結果管理」，指的是跨國企業的經營者要求檢視企業內業務的績效成果，管控需何時完成，而對於怎麼完成、如何完成則按照管理系統及管理辦法運作，不會有過多的人為干涉。
- 結果管理導向的企業信任管理系統的有效性，所以也較願意賦權給當地主管。這樣的管理手法，僅會有少數高階主管人員派駐在當地國擔任總經理、CEO角色，而當地國主要的中低階主管則由當地人擔任，在地化的速度也較快。
- 由於高階主管必須快速的掌握經營情形，大量的跨部門溝通，所以融入當地文化的速度較快，與在地員工互動程度高。
第二種諸如台商、中商等，採用的是「過程管理」，這裡指的是跨國企業的經營者不只檢視業務的績效成果，更深入的管控應該怎麼完成或是如何完成，即便已經建置了系統化的管理辦法，在各個決策節點上仍部署大量母國主管進行實際決策監督。
- 可能是台商與中商的企業文化較為高度權威集中，對於企業運作的掌控力道較高，同時也不易授權員工決策。
- 由於各級母國主管不必掌握獨自全局，僅需串連其他母國主管即可，故主管融入當地文化速度較慢、與在地員工的互動程度低。
日商、韓商給予母國主管的派駐福利相當優異，故為了減少人事成本必須加速在地化的進行。而相對來說，台商與中商對於企業經營環節以及在地員工的掌握程度相當高。
乍看之下，似乎「結果管理」在人力資源管理的角度的好處會大於「過程管理」，因為充分授權員工，文化互動程度又較高，整體企業經營方式較為健康。然而，筆者認為跨國管理真正的成敗不只在於企業管理方法，而必須溯源於於當地國的人力資源管理政策。
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