在非營利組織(Nonprofit Organization 以下簡稱NPO)服務的你，是否有一個無所不知、無所不能的神老闆/主管，或你自己本身就是一個事必躬親，沒有你的介入炒出來的菜總是少一味，往往只能在高峰感受王者寂寞的超級主管。
台灣在1987年解嚴以後，NPO在社會運動的興起以及社會福利民營化風潮下蓬勃發展，當時屬於開疆闢土的階段，因此不少社福界的先進是從無到有的建構台灣社福網，也因為經歷過這些風風雨雨，從枝微末節到大政方針都是一手包辦，轉換到現在這個時空背景，能做到這樣也值得我們這些社福後輩約牛魔王出來見上帝了。
而強大的能力辦隨著是地位與權力，這也合情合理，都當神仙了管理個NPO有甚麼困難，就跟汽車維修員有個板手甚麼也再正常不過。但隨著時空轉換，如科技的運用、國際的趨勢(是不是甚麼都來個SDGs、ESG)、企業部門與第三部門的界線逐漸混淆以及台灣NPO人才快速流動的生態，這種一把抓的管理隨著單位逐漸成長、壯大，會發現越來越不敷使用，甚至成為單位成長與創新的絆腳石。
這種神仙級管理其NPO往往有幾種特性：
員工消極輕鬆爽
就問你一句，神怎麼會錯?!這種神管理者喜歡那種甚麼都不問，使命必達的員工；員工也習慣了甚麼都不用想，執行就對了。所以員工不會多做些甚麼，也不會有「創新」的動力，許多管理者覺得員工缺乏責任感和擔當，什麼事都要請示，一點創新或提出解決方案的能力都沒有，然後看不下去又自己跑下來做，但這就是惡性循環的開始啊，你都懂暴力循環模式這你會不懂?!也許員工是個軟爛小廢物但這可能就是你養出來的，這種養、套、殺除了用在股市，用在員工管理也適用。
缺乏知識管理的能力
所有東西都在管理者腦袋，通常只有高階管理者才有機會去上一些很Fancy的工作坊或課程，但卻不曉得如何把腦袋的東西分享出來，並結構化。因為過去的大航海時代自己幹慣了，所以沒把分享知能的習慣培養起來，導致常常覺得員工都沒跟上腳步，跟不上時代，但這可能就是你養出來的。
會議是純粹業務報告用的 解決問題與尋求共識bye
今天有一個問題想跟大家討論，那個...
不用，你就“#$@! %...
所有討論都在一句話解決，沒有引導思考、沒有經驗分享，反正管理者就有一個標準答案，久而久之，會議就成了一言堂，只需要業務報告尋求指示，員工思辯、發言、論述的能力就逐漸被抹殺掉，但這可能就是你養出來的。
經歷過各種養套殺，你就會發現，各種員工問題就是管理問題，但管理者不會意識到，而員工也不敢講，就漸漸成了個僵化的組織。而且沒有哪個管理者是永生，也不會是全知全能，畢竟找遍所有藥局都還沒找到露西裡那種開發腦力的藥，不是嗎?!那主管們怎麼做?
認知自己不是神
首先就是要先下神壇，到人間界看看，在心態上先接受自己不一定是對的，只要員工提出的方案或計劃邏輯成立，就可能是答案，而自己的解答未必是最佳，要「大家覺得最佳」的才是最佳。另一個概念就是「授權」讓員工有為自己決定負責的機會，在可承擔失敗的風險下讓他們去做自己權責內該做的事，這樣他們才有登大人的機會，畢竟不是神也沒有那麼多時間把所有事情做完，所以別再搶他們的事情做了。
指導代替指示
指導會去理解員工每個決定「背後的思考脈絡」，就算員工的提案聽起來可能不是個好解方，但還是會耐著性子去理解為什麼這麼想，再給予回饋。指示就是給個答案，員工可能不會多問，反正他拿到答案了，但他永遠不會知道他原本的思考少考慮或多慮了甚麼因素。指導可能比較費時，但他們協助員工養成相對完整的思考邏輯。
奉獻你的腦袋
腦袋的東西要怎麼拿出來，那就要讓他們經歷你經歷過的路程。這個意思不是要讓員工從無到有建立一個NPO，這樣你就沒員工了，懂?!而是運用到上述的指導以外，還要把腦袋的一連串思考切分成不同步驟，在實際工作執行是能有「參照指引」，但還是要注意，這樣的指引是可能有美味鑑賞期限的，要時時更新才行。
總而言之，神之管理也不是一無是處，往往相對有效率且組織內部能有一致的觀點與想法，但面對快速變化的時空環境，開放且敏捷的管理還是得落實在NPO，不然可能不止失了魂，跟不上社會需求的NPO濕了褲子都有可能。
P.S.可不是所有資深的管理者都這樣，也是不少很開放的喔喔喔喔!!
