24歲的創業經歷：PerspectiveUX從萌芽到休眠
2021/12/19閱讀時間約 6 分鐘
W是我大一認識剛從印度搬過來在Visa上班的軟體工程師，在教會敬拜團他彈Bass我彈Keyboard。2017年大概有幾年沒見之後某一天他突然打電話給我想談他跟同事S著手在辦的新創，因為他們偏產品研發而需要找一個business development manager想到我就約喝咖啡。
在聊的過程中認知確實有很多大方向還需要縝密的思考，而他們似乎跳過了一些步驟直接進到軟體的開發。我相信一個好的Business Model其實可以在不寫任何一行code的前提下就清楚連結解決方案與需求，彼此花了兩週反覆討論。
第一個月我抱持著一種管理顧問的心態去抽絲剝繭，我們回到了白板一步步審視著每一個環節。願景、策略、大方向設定好後，逐漸堆砌出一個公司的雛形，最後在相信我們夠了解用戶需求與產品走向後，我們達成了共識。W當上了CEO、S成了CTO、而我則擔任起CFO。事實上，第一個切身的體驗就是在新創裡公司除了股份分法，裡面的職權責任是非常流動的；只有S有著明確的目標也就是完成軟體產品研發，剩下的所有大小雜物一併由我跟W完成。
在聊的過程中認知確實有很多大方向還需要縝密的思考，而他們似乎跳過了一些步驟直接進到軟體的開發。我相信一個好的Business Model其實可以在不寫任何一行code的前提下就清楚連結解決方案與需求，彼此花了兩週反覆討論。
第一個月我抱持著一種管理顧問的心態去抽絲剝繭，我們回到了白板一步步審視著每一個環節。願景、策略、大方向設定好後，逐漸堆砌出一個公司的雛形，最後在相信我們夠了解用戶需求與產品走向後，我們達成了共識。W當上了CEO、S成了CTO、而我則擔任起CFO。事實上，第一個切身的體驗就是在新創裡公司除了股份分法，裡面的職權責任是非常流動的；只有S有著明確的目標也就是完成軟體產品研發，剩下的所有大小雜物一併由我跟W完成。
因為新創一開始沒有利潤與現金流，其實比較像是COO。每天處理的事情包括Business Plan Presentation、 Market research、Competitive analysis、Web dev graphic design、Pitch deck creation、Startup incubation applications、Incorporation research/registration、 Bank account setup、Spending tracker、Tax research、Recruiting、Sales & Marketing、…每週寫著數十封信爭取經費、新創競賽等。有一個一般人較少提到的事情是我一天可以花幾個小時只是上網學全部要會的資訊。
經過半年多產品成型了，可以上路卻發現在尋找beta partners和customers這一塊著實踢到了鐵板。由於走向是B2B，其他的小公司始終缺乏對應的人手來結合我們的產品；即便一開始是免費提供也無法克服發揮產品的最大功效。意識到問題的嚴重性除了持續改善產品，W和我放掉了手上的職務，戴上Sales的帽子不停的現身在各種meet up裡爭取著每一個機會。也就是差不多在這個時間看見大家對於公司走向認同不一的問題。
我的走向一向是MVP（Minimal Viable Product）模式，輕裝上陣用最少的資源完成一個個階段的prototype，有了1.0就快速往2.0前進而不是試著一步登天。S認為我們應該花錢請業務幫我們推廣，利用現金流支撐研發也同時快速打入市場，跟我的方向接近。而W的想法則是慢慢來，先爭取業界的Incubation找資金贊助、再推動客戶。其實新創本來就沒有對錯，但根據我的市場分析，主要競爭者就是大而慢，如果我們一股作氣補足他們缺乏的弱點就可以佔據特定的市場。
W堅持他的走向是對的，S跟我認為即使我們的理念不合也可以嘗試。於是我們擴大了團隊，爭取各大新創的培訓，也正式成立了公司…。這段時期其他更大的問題逐漸浮現，促成了最後的休眠狀態。S跟我看到了最不樂見的情況，所有之前的競爭者持續的改善著他們的產品、縮小之前的距離、也不斷的彌補用戶不滿的地方。此外，人生的優先次序贏了，我把重心轉移到正職去、S緊接著結婚了、W有了小孩。每週的聚集漸行漸遠…。
經過半年多產品成型了，可以上路卻發現在尋找beta partners和customers這一塊著實踢到了鐵板。由於走向是B2B，其他的小公司始終缺乏對應的人手來結合我們的產品；即便一開始是免費提供也無法克服發揮產品的最大功效。意識到問題的嚴重性除了持續改善產品，W和我放掉了手上的職務，戴上Sales的帽子不停的現身在各種meet up裡爭取著每一個機會。也就是差不多在這個時間看見大家對於公司走向認同不一的問題。
我的走向一向是MVP（Minimal Viable Product）模式，輕裝上陣用最少的資源完成一個個階段的prototype，有了1.0就快速往2.0前進而不是試著一步登天。S認為我們應該花錢請業務幫我們推廣，利用現金流支撐研發也同時快速打入市場，跟我的方向接近。而W的想法則是慢慢來，先爭取業界的Incubation找資金贊助、再推動客戶。其實新創本來就沒有對錯，但根據我的市場分析，主要競爭者就是大而慢，如果我們一股作氣補足他們缺乏的弱點就可以佔據特定的市場。
W堅持他的走向是對的，S跟我認為即使我們的理念不合也可以嘗試。於是我們擴大了團隊，爭取各大新創的培訓，也正式成立了公司…。這段時期其他更大的問題逐漸浮現，促成了最後的休眠狀態。S跟我看到了最不樂見的情況，所有之前的競爭者持續的改善著他們的產品、縮小之前的距離、也不斷的彌補用戶不滿的地方。此外，人生的優先次序贏了，我把重心轉移到正職去、S緊接著結婚了、W有了小孩。每週的聚集漸行漸遠…。
總結一些問題的話，我認為團隊的遠距離是一個momentum killer、無法儘早鎖定客戶是個挑戰、產品與需求的連結性可以更緊密、團隊對於未來的走向無法達成共識、以及最後各忙各的。但是，就我個人而言是一個非常成功的經驗，也是我很珍惜的過程。
從新創的成果，我們達到了以下的目標：
從新創的成果，我們達到了以下的目標：
- 成功進入Y Combinator的Start up School
- 在Product Hunt上推出產品
- 前後一共有9個客戶攜手合作
- 六個成員從UT Austin、UC Berkeley、University of Oregon、Iowa State University等投入，橫跨行銷、財務、資訊分析、軟體開發、以及學術研究
- 即便公司的下一步不確定，從頭到尾我們依然是關係友好的朋友，並沒有因為決策方面意見分歧而連朋友多做不成
個人的學習真的是不勝枚舉
- 以前的創業經驗幾乎全部都在缺乏技術層面的這關被擋下，這是第一次跟軟體工程師聯手，所以對於以後Business & Technology的結合有相當大的信心
- 對Co-Founder的要求有著非常明確的認知，能夠對事不對人的討論
- Ownership Mindset — 讓我週六、週日熬夜沒有人要求下拚命做事情的動力來自於我對這個新創的熱忱。因此，我可以帶著這個思維在平常上班時也追求現任公司的成功，而不是在公司裡為了領錢而不得不的心態。
- 持續對通才的追求 — 技術面缺乏專業知識的我無法在關鍵的時刻點出問題，因此在這個過程中，我不斷的充實自己而不是停留在反正這不在我領域內因此我不需要懂的想法。
- 臉皮無敵厚 — 間接被迫成為Sales的我，常常隻身前往一個meet up只準備了名片就出發了。即便六成時間被拒絕也越來越有自信傳遞自己想要表達的想法。
- 最後，即使我們沒有走下去，我認為團隊後來訂定的目標依然是正確而且有著商業價值的；可能這項任務不是由我們來完成，但我不會單單用結果否定這個過程。
如果時光倒轉，以下幾件事情事我希望能改的。
- 重新調整Co-founder的組成，加入當時另一個工程師並且調整投票權可以讓事情推動更快，避免僵持不下。
- 有一個全職的成員專心只做新創，由募資和剩下的co-founder資助。
- 訂定明確的milestone，無法完成就解散；確保目標能在時間內徹底執行。
感謝一路上幫助我們走過來的每一個人也感謝細心讀完這篇文字的你/妳。
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