向上管理 How to manage up?
2021/12/15閱讀時間約 9 分鐘
完美的工作、完美的老闆、與完美的團隊三選一，你最不能缺乏的是？
Forbes 文章常提到類似這樣的標題 “Don’t chase money, chase great bosses” 或 “People leave managers, not companies” 多數的人最在乎的其實是一個好的老闆，因為切身的利益、工作的保障、職涯發展、合理的調度都仰仗著一個願意為你發聲的人。然而，如果你掌握「向上管理」這個能力，即便面對不盡完美的老闆日復一日的上班生活也會過得愜意許多。
Forbes 文章常提到類似這樣的標題 “Don’t chase money, chase great bosses” 或 “People leave managers, not companies” 多數的人最在乎的其實是一個好的老闆，因為切身的利益、工作的保障、職涯發展、合理的調度都仰仗著一個願意為你發聲的人。然而，如果你掌握「向上管理」這個能力，即便面對不盡完美的老闆日復一日的上班生活也會過得愜意許多。
會寫這一篇主要是因為老闆B最近離開公司去追隨一個更美好的工作機會，算起來他是我第一個「追隨」過的主管，走之前他特別跟我和其他組員說有任何需要以後一通電話找他，能幫的都會盡量幫。他是一個典型非常會向上管理的人，七年前進來時他剛離開自己家賣床墊的公司，更早之前他在迪士尼還有電器產品公司做業務。之後他每年往上攀升，同儕可能四五年都卡在同一個職位，他總是掌握住企業裡的政治氛圍脫穎而出。以下整理一些不論是我跟他之前的互動或是他跟我們分享自己的故事。
簡單統整的話有以下幾個重點 —
- Goal Alignment
很多時候下屬一忙起來就會迷思方向，要向上管理，第一件事情就是永遠知道老闆心中的目標是什麼。之前我每個禮拜一都會有一個固定的checklist早上等老闆進來先花個十分鐘討論這週最重要的會議有哪些，我自己計畫要做的事情有什麼，他心裡最掛記的事情有哪些等等。簡單的比對過後馬上就知道待辦事項的輕重緩急，有時候他甚至會看著我的單子跟我說哪些事情不急，可以有空再處理。而有一些我需要做的事情他會幫我寫信去催別人幫忙。
不少「好下屬」常犯的錯誤是花太多的時間做自己認為重要或有趣的工作，而無法把精力時間花在刀口上。不要你忙你的，他忙他的，最後一場耗時又沒有成效的瞎忙。 - Think in advance
確認下到上目標一致是第一步，第二步是永遠往前預想。這件事情最大的威力在於好的預想會避免掉很多不必要的瑣碎工作。老闆對工作細節往往一無所知，遇到一些不屬於你或非常費時的工作，由於你掌握前面所說的 “Goal alignment” 知道你可以回過頭來告訴他他要求的事情也許有別的處理方法，或可能是別的組該完成的工作。這樣做不但確保公司更有效率，也讓老闆未來知道該擋掉什麼工作。
我現在的職務之一算是老闆的Chief of Staff 剛好是負責全組十幾個人的共同行事曆。對我來說接下來一季大小事情、報告期限、會議討論等不僅需要策略性的安排，而且倒推回來需要的預備時間也要考慮。工作一段時間，久而久之就很擅長提前告知老闆他該預備什麼。
即便我沒有這個工作性質，上班到現在我也知道老闆們最怕surprise（驚喜和驚嚇），尤其是壞消息。所謂 “Good news is no news, bad news is good news”。好消息在Finance裡面幾乎不存在，每次超越預期你只會把華爾街和所有投資人的胃口養大，所以我們常說好消息報告完就沒了；但如果有壞消息而能提早預備，就是一則好消息。要是你預期前面有風險而不跟老闆講，接下來揭露掩蓋的缺失、造成的損失只會讓你丟工作或破壞工作信任。往好的方面去想，向上管理最成功的地方正是你怎麼「傳遞」壞消息。客觀分析風險、危機處理的建議、需要的資源整體呈現不僅讓你可以被老闆倚賴，他也可以更充裕的準備。這一點，我剛走的老闆非常擅長，讓我跟在旁邊也學了個一二。 - Be the solution, not the problem
我爸常說在公司裡 “If you are not the solution, then you are a problem”。很多下屬做到了上面說的「告知壞消息」但他們只提問題而沒有任何建議時，聽起來有時像在抱怨。除非事情非常緊急到沒有任何時間冷靜思考，一般建議是在報告問題時先想過大概有幾種方案可以處理問題。從老闆的角度出發，他不想要一堆爛攤子等著他收拾，如果你可以量化問題並想出與之對應的策略，這樣就能降低對話的衝擊。
兩件小提醒 — 第一是預期老闆可能會把工作部分推回來要你做（這是為什麼十之八九大家不喜歡傳遞壞消息），第二是不要反過來永遠只提負面新聞，偶爾要摻雜好事與一般事項。人畢竟還是直覺的生物，連結的印象也要微妙的處理一下。
有時候，你的想法跟老闆就是不一致，他就是要你完成一件你認為沒有意義的工作。（美國適用）我就曾經跟老闆說過 “I do not believe this is the best way to handle this situation, but I will do it because you’re the boss here. However, can we do a post-mortem after it’s over and see if we can prevent it from happening again?” 適度的跟老闆起碰撞是必然的，但是這邊的案例就是說我一方面會完成你要我做的事情，但我們務必討論未來更好的解決方法。Post-mortem原來是驗屍的意思，但在工作場合是指在一個專案完成事後檢討的意思。 - Show your work
撇開一些超愛偷下屬功勞愛表現的老闆外，一個正常的老闆自己表現好也會給下屬表現的機會。如果工作是你準備的，有時候需要積極一點爭取presentation的機會。老闆B之前因為大老闆G無暇顧及我們組在做的事情，因此在需要人出面做代表時老闆B就爭取開會的機會去報告。
同樣的，他時不時也會跟我說花時間準備的報告由我負責寄出去給大老闆看，這樣長期下來也有表現的機會。如果碰到很差勁的老闆就是好事往臉上貼金、壞事往下屬堆去，有時候無奈得特別確定自己好好紀錄自己經手過的事情。好在一般很會講話不會做事情的老闆在被問到細節時常常不攻自破，只要你工作確實完成，時間一久大家都知道你才是幕後的功臣，倒不必太急著表現。 - Share your career aspirations
我認為一個人不需要跟上班的同事當朋友，但是一定要掌握跟不同人工作的訣竅。跟老闆之間這條線又特別難抓。除了工作往來以外，適度的把自己私人的一面呈現給老闆有很多附加的價值 — 舉例，因為遠距的關係，我不時需要跟老闆要求work from home的彈性，純粹要求而沒有整體的context會怕碰壁，所以出去渡假或什麼的回來會分享照片或閒聊這樣不僅讓他有參與感，也更容易鼓勵我在完成工作的同時可以不用都在辦公室上班。結婚、生小孩這些例子更是不勝枚舉。
總之，老闆也是人，平時培養一個好的關係很重要。在職場想要怎麼規劃更應該主動分享。每隔一段時間老闆就會跟我討論想要培養什麼新的技能、學什麼知識、或往哪一類型的工作型態去發展。好比說，我對一些HR或組織規劃的事情有興趣，老闆就會建議我參與校園招募的相關事情 — 參與事前的策劃、篩檢履歷、面試等。又例如說我想要培養cross-function people management的能力，在不夠資深的前提下，他可能會在某些跨組的專案團隊裡面推我出去做代表。反過來說，我不喜歡一成不變的程序工作，他就會跟我討論怎麼調整工作內容等等。總之，除了把老闆一般交代好的事情做好，分享自己的興趣讓老闆在資源調度上能做得更好。 - Honor his/her time
尊重老闆的時間，因為你不是唯一的下屬。言簡意賅，從重點開始說起是一個很難的功課，也是我持續不斷在學的功課。抓緊每一次坐下來討論事情的機會，能夠條列自己要討論的事情會比想到什麼說什麼有效很多。一個技巧是把全部事項用「非說不可」和「有機會再說」兩區分開，點到為止，如果被打岔或老闆想深度討論再細說。
另外，有時候用種種子的技巧，跟他10秒說一件事情讓他腦海裡有個影子，這樣下一次再提到不但加深印象也可以增強記憶、更讓他在放鬆的時間可以自己去思索。 - Under promise, over deliver
不只是對老闆，其實很多事情都要謹慎答應，而充分做到。許多事情平常可能只要10分鐘就能完成的，我一般還是會問老闆最遲什麼時候交，然後估個30分鐘報給他。原因是你不會知道中間會不會臨時被誰打斷，或出現不可預期的插曲。做finance還有一個特點是數字不能錯。因此，就算我10分鐘完成，也可能多花個五分鐘檢查，不僅能避免掉之後的責難更省掉出錯修正的時間。如果不想要做事情都堆沙包（英文說sandbagging），也就是加長不必要的緩衝期，也可以跟老闆說我儘快但是需要10–30分鐘左右，一段時間。
總之，做事快、狠、準是理想，但是不要經常答應一些做不太到的目標，不然幾次失信以後老闆自己心中可能就會自動幫你加個30分鐘。
說了這麼多，向上管理的7項原則其實也很簡單。從老闆的出發點去設想整體的目標是什麼、填補老闆看不到的細節、預想未來老闆還沒看到的挑戰、在不需要老闆的框架下準時或超前完成事務、把握老闆的資源幫你達到自己職涯發展的計劃、以及讓他在他老闆面前有好的表現、最後發揮影響力讓他和你和公司的目的一致最有效率的做事。
祝大家把握住這幾個原則後星期一不再是藍色的，而能愉快的上班！
祝大家把握住這幾個原則後星期一不再是藍色的，而能愉快的上班！
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