協同，其實可以很簡單
2022/03/06閱讀時間約 10 分鐘
2016年12月收到一封郵件裡面寫道：
“Congratulations, Bill, we're pleased to share with you the good news that you've been selected as one of the members of HiPo (High Potential) Leaders Program of 2017"
看到郵件時的第一反應是“喔”。前一年才在前公司剛剛升職為Senior Manager的我，直覺這是進入SM第二年的標準流程program。
跟據總部的邀請參加了kick off meeting，入選者輪流自我介紹後，才發現30位成員裡大多都是第四第五年的SM大前輩；大中華總裁與人資長接著發言，才發現入選這個program的人選都是晉升為Partner的優先名單。（對的，就是那種誤入叢林的小白兔的感覺）
緊接著，重頭戲的必考題來了！大中華區總裁把30位成員分為四組（如下圖），問了con call中有沒有人志願要出來當組長，在外商顧問公司的弱肉強食文化中，輸人不輸陣，我不僅自願還要第一個舉手，大中華區總裁的回應，至今仍然覺得受寵若驚：“Hey Bill, I knew that you would be the first one to raise your hand like you always do"（估計是剛晉升SM時參加公司培訓時給她的印象，我總是那個不僅自願且第一個舉手的Bill）
啓動會議的尾聲就是宣布這個HiPo Leaders Program的任務：“在接下來四個月中，每個團隊將公司作為客戶，針對公司運營的核心問題提出改善方案”，這個題目很清楚卻很難回答，因為如果要真的提出有價值的提案，就有可能戳到公司高層的地雷。
但更棘手的問題，是我們一群Senior Manager大家每天都很忙，並且散落在各地的專案中，如何在接下來的四個月中遠程協作實在是挑戰；更棘手的是，我在不知情的狀況下自願舉手當了組長 :-)
結論先行，很幸運地，我們這組後來拿到當年度的冠軍；在此整理當時幾個關鍵動作，分爲前中後三個進程跟大家分享：
前期：團隊組建初期的啓動會議與工作開展
原本第一時間我想到的是盡快召開第一場會議，針對四個月如何開展工作的方式進行共識討論，但光是我自己就千頭萬緒，届時會議中一群前輩們的激烈指導可想而見 ………………. 後來我想出來一個權宜之計，就是
Tell them what to do, instead of asking them
但這中間在什麽該“收”（tell them）什麽該“放”（ask them）的平衡點是藝術。
我試圖將四個月的時間切分為四個階段：
- 第1階段：工作分配與找出公司關鍵痛點
- 第2階段：高階方案設計
- 第3階段：細節方案設計
- 第4階段：總結歸納並且估算財務效益
建立在四階段的規劃框架下，會議中我順勢引導大家；基本上爲期16周的周度工作計畫與產出就很容易達成共識。
此外，為了進一步確保合作過程中的順暢度，我事先通過內部網站與LinkedIn了解成員們的背景與專長，並在第一次會議前單獨找每位（前輩）成員con call進一步認識彼此，第一場會議就在清楚的框架下與和諧的氣氛下順利進行。（中間夾雜我對於每位成員熟悉度帶來的nice and smooth）
會議中我們約定了往後每週一午餐時間進行週會，也根據彼此專長做好了工作分配，還設定好每月一次邀請partner來給指導。
小貼士1-1：清楚的任務規劃框架（全景圖）可以有效開展遠程工作的分工
小貼士1-2：事前掌握團隊成員的背景資料並應用於會議中的節奏掌控（什麽時候合適讓什麽人發言）與工作分配（什麽人適合做什麽事情）
中期：爲期16周的遠程團隊協同
那個年代還沒有COVID的威脅，出差對我們來説不是難事，但關鍵是我們每個人都早已身兼數職，整天大中華區内高鐵飛機當公車在搭乘，特地爲了這個内部專案特地出差不是很符合效益（實話是公司也沒有特地給出差的預算，”又要馬兒好，又要馬兒不吃草“的命題很明顯）
據此，重點就落在每周周會的進行，與周間各自根據計劃完成進度上。
作爲組長，我每周日傍晚從家裏出發坐上前往機場的專車，第一件事情就是在微信群裏張貼前一周的action items，並“溫馨”提醒群裏的每位成員“又到了每周我們相聚的時刻”，但這只是我每周日的提醒第一部曲。
在我飛機起飛前，二部曲是“私訊幾個有遲交記錄的成員”做特別提醒；將近半夜入住目的地的飯店並稍做梳洗后，第三部曲就是將我當晚收集到的PPT整合並更新一個PPT寄給大家，同時在郵件中@還沒提交的成員們，請他們隔天10am前記得補交。
基本上，16周的周會中平均3-4次才會出現一次有人缺交的狀況，并且這個缺交與缺席是絕對少數的狀況（幾乎每周都100%出席率），無形中將整個團隊的運作帶向一個正向循環的節奏。（因爲大家都不想當那個少數）
同時，每周一的周會由於是占用我們的午餐時間（才能確保我們不會因爲客戶專案的事情耽擱），我除了鼓勵團隊成員將午餐帶來開會，後來我們甚至時常會把午餐拍給團隊成員聞香一下，尤其是當我們各自因公出差比較特別的城市時，當地特色美食的入鏡成了我們當天會議打卡的必備！
最後幾周甚至有成員周日下午就開始互相提醒，我們這組的團隊默契也就在這個momentum下越來越凝聚，每個人的產出與每周一周會的會議品質當然就不在話下；除此之外，成員們還會自發性在周間加開會議確保彼此的設計是互補的。
還記得當時負責指導我們這組的合夥人跟我們每個月一次開會，都會問我們當中是不是有人以前就認識，不然怎麽會這麽渾然天成的默契。
不知不覺中，爲期十六周的專案期間到了尾聲，我跟副組長要代表團隊前往大連對大中華區連同總裁在内的CXO進行成果匯報。
小貼士2-1：善用社交軟件進行非同步溝通，有技巧性地在對的時間點進行溫馨提醒
小貼士2-2：於公於私都值得三不五時跟素未謀面的團隊成員們建立casual talk的氛圍
小貼士2-3：打造多數的好學生群體來牽制少數的壞學生群體（大家都不想當那個少數的壞學生）
後期：萬衆期待的成果發表會
四組的組長與副組長在匯報的前一天齊聚在大連一起晚餐，閑談之間，這才發現其他三組過去十六周基本上聚會不到一半的頻率，甚至還有兩組的匯報材料沒準備好，組長與副組長打算當晚挑燈夜戰。
我跟副組長互看一眼，覺得我們很慶幸自己身處在一個團隊意識很强的組別。
匯報當天我們這組被安排在第三組進行匯報；時間到，四個組別的組長與副組長共八人緩步進入會場，大中華區的CXO們用銳利的眼神看著我們；總裁開場時特地提到希望四組一會兒匯報方案内容前，先針對過去十六周的團隊合作狀態進行簡介，我跟副組長又互看一眼。
其他三組都提到他們過去四個月大概開了零星幾次團隊會議；第二組組長更解釋說雖沒開幾次團隊會議，但自己跟副組長花了不少心血，其他時間成員們按照分工内容各自運作，CXO們也沒多説，但具體的匯報内容由於大多稍顯粗淺，Q&A就被challenge的比較慘。
有了前兩組的前車之鑒，上場前我轉身跟副組長說：
“我們“敢”一點！”
於是，當別組都是停留在封面頁針對團隊過去四個月的協作狀態進行簡介，我一上場，就跟負責操作PPT播放的副組長說：“Fiona，麻煩跳到我們的agenda”
接著，我非常自豪地對著大中華區所有CXO説道：“大家現在在熒幕上看到的七個agenda（如下圖）就代表著我們這組7位成員，在過去十六周每周通過固定的周會與不定時自發性的團隊合作的成果，each agenda represents each one of us！”。
其中有位CXO有點質疑地看著我與負責指導我們這組的合夥人問道：“really ?”
我毫不遲疑地説：“yes, every week of the past 16 weeks, we met and collaborated”
如果你真的問我，回答完這句話的當下，我就覺得我們這組一定會勇奪冠軍；因爲，那十六周的團隊合作，是其它組別就算匯報内容再精彩也抗衡不了的！！！
我們這組匯報結束，輪到第四組上場匯報時，副組長凑到我的邊上說：“Bill，你剛剛的開場真是神來之筆”，我淡淡地說：“because we‘ve been working with the best team ever !!!”
我們倆同時在微信群裏跟無法前來大連的另外五位成員實況轉播，包含最後當大中華區總裁親自宣佈：“冠軍得主是第三組！！！”時的喜悅
而因爲這份高效協同所打磨出來的革命情感，至今我們當時的微信群都還保留著
小貼士3-1：等待匯報時，聆聽其它組別内容並適時追加臨場反應類型的内容，通常會比一直重複背誦自己的匯報内容更有意想不到的獲得
小貼士3-2：長官們的尖銳問題，可以是危機，更可以是轉機，就看你怎麽接招
兩年前由於COVID肆虐，大家開始不能想到就出差當面把事情談清楚，很多同事與朋友閑聊之間，總是會表現對於WFH工作模式的又愛又恨 ....................
愛的是，從此不用再朝九晚五地趕捷運擠公車，天天睡到會議前
恨的是，concall那頭的溝通對象怎麽總是這麽難搞，工作推進緩慢
我就會想起自己曾經參與過一段這麽高效協同的團隊運作
Cheers to the Group 3 of 2017 HiPo Program !!!
協同，其實沒有那麽難，只要你有心！
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